Gestão de Pessoas ( RH ) e Scrum

É fundamental para o RH da empresa conhecer qual é o seu negócio e também seus processos. Nas empresas de tecnologia, por exemplo, o método de desenvolvimento pode influenciar totalmente no perfil de profissional a ser procurado pela empresa. Falo pela minha experiência com a própria Kombo, com o conhecimento de outras empresas do setor e também devido a um artigo que o consultor de scrum Nelson Abu me enviou sobre RH e Scrum.

O que é Scrum?

Scrum é um método de desenvolvimento que tem como base a interação da equipe. Toda a proposta é em cima de um desenvolvimento ágil, com entregas rápidas e interação total. Funciona da seguinte forma:

1. É definida uma lista de tarefas a serem feitas, que são escritas em histórias;
2. A própria equipe de programadores,juntamente com o responsável pelo projeto, faz a estimativa do que vai conseguir entregar num curto período de tempo (entre 10 a 30 dias, em média). Depois que o pacote é fechado, o relógio começa a correr;
3. Os próprios membros da equipe decidem que tarefa vão fazer;
4. São feitas reuniões diárias para verificar o andamento do projeto e identificar impedimentos;
5. Depois da entrega do produto final, toda a equipe compartilha o que foi bom e o que pode melhorar dali pra frente.

O que o RH tem com isso?

Tudo!!! Ser ágil, ou ter um método ágil de desenvolvimento é uma tendência das empresas. Google, Yahoo e muitas outras já estão utilizando há anos. O grande diferencial é a entrega gradual de resultados. Ao invés do cliente esperar 10 meses para ver o software planejado, ele participa do planejamento e tem entregas menores e constantes das partes mais importantes primeiro. O retorno para ele vem bem antes de 10 meses! Vai ser difícil empresas ficarem fora dessa..

E num método que a base de sucesso é a interação das pessoas, o RH tem papel chave.

Lendo a breve descrição de um ciclo de desenvolvimento citada antes, que tipo de profissional você selecionaria? Que tipo de avaliação faria para medir o desempenho? Ou que tipo de treinamentos indicaria para preparar um equipe prestes a implementar este método?

Eu só dei uma pincelada sobre o Scrum. Quem tiver real interesse eu sugiro visitar o site do Abu (clique aqui) e conhecer os diferentes papéis que este método exige, pois para cada há um perfil diferente e com certeza indicadores de desempenho diferenciados.

por Paula Galvão de Barba

Gestão de pessoas com foco na empatia

Meu trabalho aqui na Kombo é muito legal porque ao pesquisar sobre formas da tecnologia auxiliar o RH no dia-a-dia, acabo conhecendo diversas empresas e diferentes setores de RH. Comento hoje um caso bem interessante, em que a empatia foi uma importante ferramenta utilizada pelo RH.

É cada vez mais comum se falar da experiência do usuário: fazer pesquisa de mercado para saber o que as pessoas realmente querem, como elas realmente se sentem. Ao saber como o outro se sente, você consegue ver sob sua perspectiva e pensar em inovações que tragam resultados com real valor agregado.

Quantas empresas já criaram pacotes fenomenais de benefícios sendo que o que os colaboradores precisavam eram apenas sapatos mais confortáveis?

Saiba o que faz a diferença para os seus colaboradores!

Não que as pessoas não queiram um pacote de benefícios, mas o RH deve estar ligado para suprir primeiro as necessidades básicas das pessoas para então ir para o extra. O orçamento é sempre curto, por maior que seja a empresa que você trabalhe… Entao, como fazer algo que os colaboradores notariam e dariam valor imediatamente? Eis a pergunta-chave:

Você sabe como é o dia-a-dia do seu colaborador?

Nesta empresa que visitei, do ramo hoteleiro, a pessoa responsável pelo RH juntou-se à equipe de camareiras. No primeiro dia, foi com salto alto e logo se arrependeu… E o dia foi intenso: virar colchões, trocar toalhas, lidar com quartos sujos.. Ela sentiu na pele a realidade destas profissionais, quais são suas dificuldades, exigências e em especial a sua cultura.

O ganho desta experiência é enorme e essencial para decisões estratégicas!

Ao conversarmos sobre projetos futuros para o RH da empresa, ela facilmente visualizava possíveis problemas a serem enfretados pela equipe e também em alternativas para lidar com eles. E, como sabemos, análise dos riscos é crucial para o sucesso de um projeto.

Em novos projetos, é melhor prever para se precaver!

Outras ações como promover intercâmbio de pessoas de diferentes setores também promove integração e visão sistêmica, sendo que se processadas, podem vir a agregar na visão estratégica.

Caso você tenha tido alguma experiência que queira compartilhar, favor me enviar para que possamos publicar aqui e outros possam tomar conhecimento!

por Paula Galvão de Barba

Diagnóstico empresarial com foco em pessoas

O diagnóstico empresarial é muito parecido com o diagnóstico feito por um médico: os sintomas são todos observados e a sua combinação vai determinar qual é a doença e como pode ser tratada.

No caso das empresas, os sintomas sentidos geralmente são os seguintes:

• O pessoal não fica na empresa muito tempo.
• Os resultados não são atingidos.
• Tenho dificuldade para achar bons profissionais.
• Tem muita tensão entre os meus colaboradores.

E por aí vai…

O que um profissional de RH faz é pegar estas queixas, ver quais são as mais comuns e “prescrever” alguns processos para amenizar e muitas vezes até erradicar estes problemas. Daí a combinação dos processos pode variar muito, assim como a ordem que eles serão implantados: Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Seleção, etc.

Consultorias de RH prestam serviço fazendo este tipo de diagnóstico, sendo a ferramenta mais popular a pesquisa de clima. Em cima dos resultados obtidos, é então traçado um plano de ação para a empresa.

Aqui na Kombo desenvolvemos uma ferramenta gratuita de diagnóstico empresarial, na qual você informa os problemas mais corriqueiros e nós sugerimos um direcionamento inicial.

Eis o site:  www.doquesuaempresaprecisa.com.br

por Paula Galvão de Barba

O caminho da liderança: de líder de si mesmo a líder de outros líderes

O tema de liderança está muito difundido e, colocando em por menores, liderança é a arte de influenciar pessoas. Pessoalmente eu gosto do termo “inspirar”, assim, a liderança é a arte de inspirar pessoas.

Este é um caminho como qualquer outro, com etapas e desafios no seu decorrer. Algumas pessoas são ditas líderes natos, porém as competências de um líder podem ser amadurecidas e trabalhadas neste caminho. Listei abaixo os 3 principais passos que percebo como progressivos para aprimorar nossa liderença:

1. Ser líder de si mesmo. Inspirar a si mesmo para conseguir atingir os seus objetivos é definitivamente o primeiro passo. Isto significa lidar com padrões de comportamento e pensamentos (modelos mentais) para conseguir deixar de lado as distrações e focar no que precisa ser feito. Um livro muito bom neste tema é “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”, de Stephen Covey.

2. Liderar outros. A partir do momento que conseguimos identificar e trabalhar nossas próprias dificuldades para atingir objetivos, temos espaço e competência para agregar outros para nos ajudar na realização de tarefas específicas em prol de um projeto. Através de delegação servidora conseguimos inspirar e dar suporte para outras pessoas. Um bom livro neste tema é “O monge e o executivo”, de Jams Hunter.

3.    Liderar outros líderes. Neste nível inspiramos e damos apoio para que outros líderes inspirem outras pessoas, com as quais muitas vezes nem temos contato. O líder de líderes passa adiante sua energia motivadora, permeando pela organização e impulsionando para que os objetivos sejam atingidos. Ele dá espaço e apoio para que outros líderes trabalhem suas competências e tomem suas próprias decisões, servindo de exemplo para todos na arte de liderar. Uma boa dica de livro é o “O líder criador de líderes”, do Ram Charan.

Resolvi escrever sobre este tema em homenagem à minha querida parceira de blog, empresa e amiga Maria Carolina Linhares. Ela foi uma das primeiras líderes na minha carreira, num primeiro momento me direcionando para tarefas e hoje, como sócia da Kombo, me inspirando para que eu possa inspirar outros.

Hoje ela assume a presidência da ADVB aqui de Santa Catarina, a primeira mulher no cargo. Ela tem como principal função conduzir uma equipe de cerca de 25 diretores e vice-diretores, todos empresários e executivos bem sucedidos do Estado, em prol dos objetivos desta organização.

Exemplo perfeito de liderança de outros líderes!

Fica aqui os meus parabéns para a Maria Carolina por esta conquista, assim como os votos de uma gestão com muito sucesso e aprendizado.

por Paula Galvão de Barba

O que não dizer para colegas com relação à idade

Os esterótipos estão presentes no nosso dia-a-dia, tem a sua função facilitadora até certo ponto, nos auxiliando em como prever o comportamento. Porém, quando se cristalizam de uma forma negativa, podem causar situações extremamente desagradáveis. No trabalho não é diferente.

Li um artigo da Nina Kim, da All Healthcare, que abordava o estereótipo tanto de pessoas muito novas quanto daquelas já com mais idade. Ela levantou alguns comentários que são feitos e que podem ser evitados. Caso a sua empresa tenha algum tipo de trabalho com relação à diversidade, eis aqui um material interessante.

O que não dizer para colegas com mais jovens

• Você é o novo estagiário? Não necessariamente quem é novo é estagiário, especialmente hoje em dia. Ele pode muito bem ser seu novo chefe!
• Você fala como minha filha! Pode parecer inofensivo, mas este comentário é considerado um insulto pela geração Y. Este tipo de comparação está no limbo do profissionalismo por colocar o outro numa posição mais submissa.
• Quantos anos você tem? Este tipo de pergunta, assim como outras questões como crenças e opção sexual, é um prato cheio para suposições e preconceitos. Era uma pergunta evitada apenas para pessoas de mais idade, porém hoje se estende a todas.
• Considerando que este é seu primeiro trabalho, você não entenderia. Ou considerando que você não tem muita experiência.. Há duas suposições neste comentário: (1) a pessoa não tem experiência e (2) a pessoa não tem capacidade de compreender algo. Este é um dos comentários mais ofensivos a se fazer.
• Quando eu tinha sua idade… Os jovens já escutam este tipo de comentário de toda sua família, você pode poupá-lo desta! Caso queira dar alguma sugestão ou conselho, verifique primeiro se há abertura para tal colocação.
• No mundo real não é bem assim que funciona. Há uma parcela de jovens mimados, mas isto não significa que todos sejam. Há jovens determinados e esforçados que conhecem do ‘mundo real’ muito bem.

O que não dizer para colegas com mais idade

• Você sabe usar o email? O email já é utilizado há anos e muito provavelmente quem está no mercado de trabalho já utiliza ou utilizou. Inclusive, esta suposição seria mais acertada se estivesse relacionada com o acesso a tecnologia do que com a idade em si.
• Eu não sabia que você era tão velho! Se for fazer algum comentário com relação à idade, prefira ‘Como você aparenta bem para a sua idade!’.
• Você planeja se aposentar em breve? Atualmente muitas pessoas trabalham muito além dos 60 anos de idade, e não apenas por necessidade.
• Meu pai / avô me deu o mesmo conselho! Substitua este comentário por um simples ‘Já me deram este conselho antes!’. Se a pessoa não tiver filhos ou netos, pode soar ainda mais ofensivo.
• VOCÊ vai voltar para a universidade? Universidade não é apenas para jovens de vinte anos.
• Tiveram algumas mudanças de última hora. Será que você dá conta? Eis o esterótipo de que pessoas com mais idade são inflexíveis e que possuem problemas de adaptação. O fato de terem vivenciado mais situações pode ser positivo se não abordado desta forma.

por Paula Galvão de Barba
ARTIGO RELACIONADO: Como lidar com o preconceito na empresa: dicas de dinâmicas

Performance: avaliação de competências – parte 5 (final)

Neste post encerraremos a série de posts sobre avaliação de competências (parte 1, parte 2, parte 3, parte 4), sendo que hoje vou falar sobre a tabulação e aplicação dos resultados.

Após enviar todos os questionários da avaliação para os participantes, recebemos todas as avaliações preenchidas para que sejam contabilizadas.

Tabulação dos dados

Neste ponto acho interessante falar um pouco sobre tecnologia. Já tive a triste experiência de aplicar uma avaliação de competências numa empresa com centenas de colaboradores utilizando apenas planilhas de Excel. Depois de horas intermináveis na frente do computador me questionava se os meus 5 anos de Psicologia estavam sendo aproveitados da melhor forma. Inclusive, vale mencionar este foi um dos momentos impulsionadores para a Kombo tornar-se realidade (A Kombo é uma empresa que desenvolve softwares especializados em RH, da qual sou uma das sócias).

Hoje existem diversos programas que possibilitam que as avaliações de competências sejam feitas de forma automatizada, em que as pessoas respondam pela internet e os dados já venham todos tabulados. Vale a pena fazer um cálculo de quanto tempo você ficará tabulando dados no computador e quanto isto custará para a empresa baseando-se no seu salário versus contratar um desses serviços.

Claro que vou recomendar o software da Kombo (lançaremos o módulo Performance no início de 2010), mas qualquer sistema que dê o digno respeito ao seu tempo está valendo.

Voltando a performance…

A tabulação de dados, quando feita em Excel deve-se ter extrema atenção e cuidado para garantir que os dados inseridos estão corretos, assim como as fórmulas. Todos os pesos pré-definidos – tanto dos avaliadores quanto das questões – devem ser respeitados.

Depois de todos os dados tabulados, chega a parte que considero a mais divertida deste processo: analisar os resultados e investigar como podem ser utilizados.

Aplicação dos resultados

Com os resultados das avaliações em mãos temos material para diversas ações de RH. O primeiro passo é analisá-los como um todo: visualizar como as pessoas em geral se saíram e fazer as interpretações possíveis, passando em seguida para as análises individuais.

É interessante fazer as análises individuais com os líderes dos colaboradores, já os embasando para que eles mesmos passem o feedback. Uma boa prática é dar o feedback estruturado para eles servindo como uma vivência para passarem adiante.

Algumas empresas aproveitam para fazer planos de ação com os colaboradores e cronograma de capacitação, incluindo coaching, cursos e workshops.

Neste momento entramos na área de treinamento, sendo esta uma das áreas que mais se beneficia com as informações derivadas da avaliação de competências.

Algumas empresas fazem também conexão da avaliação com a remuneração, possibilitando aumentos de níveis no plano de cargos e salários para colaboradores que atingirem determinada pontuação.

Estes são apenas alguns exemplos de aplicação dos resultados, sendo que dependendo do negócio da empresa pode-se expandir muito o seu alcance de impacto.

Espero que esta série de posts sobre Performance tenha ajudado a clarear um pouco sobre este processo cada vez mais comum nas empresas.

Até a próxima!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – parte 4

Continuando a série de posts sobre Performance: avaliação de competências (parte 1, parte 2 e parte 3), hoje vou falar sobre a escolha dos avaliadores.

A regra geral para o número de avaliadores é simples: quanto mais madura a empresa estiver, maior o número e a diversificação de avaliadores ela poderá comportar. Conheci empresas que iniciaram com apenas auto-avaliação e agora tem colaboradores que são avaliados por mais de 10 pessoas diferentes.

Geralmente este á o caminho mais sólido para implementar uma avaliação 360°, ou seja, uma avaliação na qual a pessoa é avaliada por todas as formas de contato.

Eis aqui os diferentes tipos de avaliadores:

• Auto-avaliação: É quando a própria pessoa se avalia. Ótimo recurso para depois comparar com as outras avaliações e avaliar a “miopia” do colaborador.
• Líderes: Pode ser a pessoa diretamente acima do avaliado ou outros que tenham qualquer ligação de poder para com o avaliado. Geralmente é o segundo a ser implementado após a auto-avaliação.
• Subordinados: Todos que respondem ao avaliado são considerados seus subordinados.
• Colegas: São as pessoas que trabalham no mesmo nível que o avaliado: não estão acima nem abaixo.
• Contatos externos: Estes podem ser clientes, fornecedores ou parceiros fora da empresa que possuem contato direto com o avaliado. Importante: apenas inclua estas pessoas quando o processo de avaliação já estiver bem maduro dentro da empresa.

Algumas empresas definem pesos diferentes para cada um destes grupos para determinar suas representatividade na contabilização dos dados. Por exemplo, a avaliação de líderes tem peso 5 enquanto a avaliação de colegas e subordinados tem peso 3. Isto é algo a ser definido de forma geral e antes da avaliação ser iniciada.

Os avaliadores devem ser determinados, uma-a-um, para cada avaliado. Se possível, valide com o responsável de cada setor se a escolha está correta. O que não pode acontecer é ter uma pessoa avaliando alguém que nunca teve contato.

Definir quem vai avaliar quem é uma das partes que dá mais trabalho, porém vale a pena a paciência para que todos sejam avaliados justamente.

No próximo e último post desta série vou falar sobre tabulação e tratamento dos resultados. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Treinar, treinar, treinar

Que coisa boa, o mercado aquecendo e as empresa voltando a investir em capacitação de seu colaboradores.

Treinar, treinar, treinar é a recomendação dos maiores especializadas em administração para os líderes das organizações.

São muitas as causas que a falta de treinamento promove em uma empresa: indice de turnover alto, improdutividade, equipes desmotivadas, custos com retrabalho, perda de lucratividade, entre tantas.

Como em quase todos as áreas o foco atual é a prevenção (saúde, jurídica, …) na empresarial também deveria  ser,  o treinamento deve ser visto, não como uma solução para um problema, e sim um investimento para a prevenção de futuros e tantos problemas causados com a falta deste.

Escutem a voz dos mais vividos: Treinar, Treinar, Treinar.

por Maria Carolina Linhares

Performance: avaliação de competências – Parte 1

Saber quem são os talentos da empresa é um dos maiores desafios da gestão de pessoas. Para isso existem diversos processos de RH e a avaliação é a mais popular e comprovada de todas.

Nada de “achismos“. Implementar uma avaliação de desempenho tem que ter um método e parâmetros bem definidos para que traga resultados reais para todos os envolvidos.

Por ser um processo mais complexo, vou dividir este assunto em diversos posts. Neste primeiro vou falar um pouco de conceitos e etapas.

CONCEITOS

Quando falamos em saber da Performance de um colaborador, queremos descobrir qual é a sua bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes que pode contribuir para o avanço da empresa. Para facilitar, chamamos esta bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes de competências.

Podemos avaliar as competências de duas formas: focando no potencial que a pessoa tem (competências adquiridas) ou focando nos resultados apresentados pela mesma (competências de entrega). Chamamos estas duas modalidades, respectivamente, de avaliação de competências e avaliação de desempenho. Já fiz um post sobre esta diferença, para ler mais clique aqui.

Nesta série de posts vou ter como foco a avaliação de competências, ou a famosa avaliação 360°.

ETAPAS

Para iniciar a implantação de um programa de avaliação de competências numa empresa é preciso ter a consciência de que isto resultará num impacto na cultura organizacional. Dependendo da realidade de cada empresa a implantação será mais fácil ou mais difícil. Eis algumas perguntas que podem ajudar no direcionamento da estruturação:

• O conceito de competências está difundido pelo menos entre os líderes?
• Já existe cultura de feedback na sua empresa?
• Os cargos estão descritos com as competências mapeadas?
• Os líderes da empresa estão apoiando esta iniciativa?
• Já foi aplicada alguma avaliação no passado? Como foi esta experiência?

Estas questões devem nortear as etapas prévias à avaliação em si, identificando o que precisa ser sensibilizado com a equipe para garantir o sucesso do projeto. Se os líderes não estão capacitados para dar feedback nem a equipe para receber feedback, como você espera trabalhar com os resultados das avaliações?

Um exemplo de etapas ideal de implantação de um programa de avaliação seria:

• Treinamentos de líderes e colaboradores sobre a importância do feedback, competências e objetivos de uma avaliação (cuidados para não avaliar todos muito positivamente, etc). Se possível, fazer treinamento com todos os colaboradores. Caso contrário, escolher os líderes formais e informais.
• Definição com dirigentes das configurações da avaliação: qual questionário utilizar, quem serão os avaliadores, o peso de cada avaliador, período de avaliação, tratamento dos resultados.
• Teste de questionários para encontrar os questionários (se possível).
• Definição e aprovação dos avaliadores.
• Aplicação da avaliação.
• Tratamento dos dados.
• Plano de ação baseado nos resultados.

Em termos gerais, estas são as etapas que devem ser seguidas. Nos próximos posts entrarei em maiores detalhes nisto.

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Especialização em Gestalt-Terapia Psicologia Organizacional

Este final de semana estive com outros professores estudando sobre um curso que vamos ministrar no ano que vem,  que abordará a  Gestalt Terapia inserida no ambiente organizacional.

Foi um excelente esperiência, pois este curso será muito enriquecedor para os profissionais da área de RH ou Gestão, e não é exclusividade para psicológos.

“A Gestalt-terapia é um modo de intervenção clínica que se ocupa das “formas espontâneas de ajustamento” (ou gestalten) que se formam nos campos comportamentais nos quais nos inserimos. Mais do que uma prática analítica ou uma psicoterapêutica individual, ela é uma leitura dos diferentes estilos de relação humana que integram, enquanto determinado todo de condutas, os hábitos, as ações individuais e os desejos compartilhados pelos sujeitos envolvidos. O que justifica a utilização da Gestalt-terapia como ferramenta de intervenção nos processos subjetivos inerentes ao mundo organizacional e do trabalho. Em vários países, ela é empregada para diagnosticar e ampliar as possibilidades de ajustamento criativo dos sujeitos nas relações corporativas. “

Com base nisto,   acredito que todos  que trabalham com RH tenham que ter no mínimo uma forma de ver a organização, ou seja uma teoria para embassar suas verdades.

Estou muito feliz  de fazer parte do corpo docente deste curso, e levar para esta forma de olhar a organização a minha experiência prática no RH,  e contribuir para as técnicas de R&S, mapeamento de competências entre outras  uma leitura e critica através da Gestalt Terapia.

Maiores informações sobre curso

Se você gosta da Gestalt Terapia e trabalha com RH este curso será um marco em sua carreira!!!

Por Maria Carolina Linhares