Gestão de pessoas com foco na empatia

Meu trabalho aqui na Kombo é muito legal porque ao pesquisar sobre formas da tecnologia auxiliar o RH no dia-a-dia, acabo conhecendo diversas empresas e diferentes setores de RH. Comento hoje um caso bem interessante, em que a empatia foi uma importante ferramenta utilizada pelo RH.

É cada vez mais comum se falar da experiência do usuário: fazer pesquisa de mercado para saber o que as pessoas realmente querem, como elas realmente se sentem. Ao saber como o outro se sente, você consegue ver sob sua perspectiva e pensar em inovações que tragam resultados com real valor agregado.

Quantas empresas já criaram pacotes fenomenais de benefícios sendo que o que os colaboradores precisavam eram apenas sapatos mais confortáveis?

Saiba o que faz a diferença para os seus colaboradores!

Não que as pessoas não queiram um pacote de benefícios, mas o RH deve estar ligado para suprir primeiro as necessidades básicas das pessoas para então ir para o extra. O orçamento é sempre curto, por maior que seja a empresa que você trabalhe… Entao, como fazer algo que os colaboradores notariam e dariam valor imediatamente? Eis a pergunta-chave:

Você sabe como é o dia-a-dia do seu colaborador?

Nesta empresa que visitei, do ramo hoteleiro, a pessoa responsável pelo RH juntou-se à equipe de camareiras. No primeiro dia, foi com salto alto e logo se arrependeu… E o dia foi intenso: virar colchões, trocar toalhas, lidar com quartos sujos.. Ela sentiu na pele a realidade destas profissionais, quais são suas dificuldades, exigências e em especial a sua cultura.

O ganho desta experiência é enorme e essencial para decisões estratégicas!

Ao conversarmos sobre projetos futuros para o RH da empresa, ela facilmente visualizava possíveis problemas a serem enfretados pela equipe e também em alternativas para lidar com eles. E, como sabemos, análise dos riscos é crucial para o sucesso de um projeto.

Em novos projetos, é melhor prever para se precaver!

Outras ações como promover intercâmbio de pessoas de diferentes setores também promove integração e visão sistêmica, sendo que se processadas, podem vir a agregar na visão estratégica.

Caso você tenha tido alguma experiência que queira compartilhar, favor me enviar para que possamos publicar aqui e outros possam tomar conhecimento!

por Paula Galvão de Barba

Performance: avaliação de competências – parte 2

Em continuação ao post Performance: avaliação de competências – parte 1, hoje vou falar sobre as decisões a serem tomadas ao se iniciar uma avaliação de competências.OBJETIVO

Qual é o objetivo da avaliação? Várias empresas fazem uma avaliação geral por ano baseando-se na descrição de cargo dos colaboradores com o objetivo de alinhar a performance com a remuneração. Ou seja, ter uma boa pontuação significará um aumento maior no salário.  Esta é uma das inúmeras possibilidades de se aplicar uma avaliação.

Outros exemplos são:

• Mensurar o grau de liderança ou outras competências específicas na empresa como forma de preparação para novos projetos e promoções;
• Avaliar os colaboradores em relação às competências organizacionais (essenciais) da empresa, verificando sua adaptação e alinhamento com o direcionamento da empresa;
• Avaliar o nível de excelência de colaboradores em algum procedimento ou grupo de procedimentos visando certificação ou programa de qualidade.

PARTICIPANTES E PESO

Após ter definido o objetivo da avaliação, deve-se determinar quem vai ser avaliado, quem vai ser avaliador e qual vai ser a importância (peso) de cada um.

Quem vai ser avaliado:

Quem são os colaboradores importantes a serem avaliados? Verifique a lista pelo menos três vezes antes de dar continuidade ao processo, se possível com a ajuda de outra pessoa para não esquecer ninguém.

Quem vai ser avaliador:

Por quem os colaboradores serão avaliados? Aqui existem diversas possibilidades que podemos resumir nos seguintes grupos de avaliadores: líderes, colegas, auto-avaliação, subordinados e contatos externos (cliente e fornecedores). Caso a empresa não tenha feito nenhuma avaliação anteriormente, é aconselhável começar apenas com auto-avaliação e ir aumentando o número de participantes. Isto permite o amadurecimento dos envolvidos tanto em avaliar como em receber feedback.

O peso dos avaliadores:

Ao definir quem serão os avaliadores naturalmente se chega à conclusão que as avaliações precisam ter pesos diferentes. Afinal, quem tem um contato maior com o avaliado e maior responsabilidade na empresa possui maior propriedade ao avaliar.

Normalmente os líderes possuem um peso maior (5, por exemplo), seguido pelos colegas (peso 2, por exemplo). Algumas empresas dão peso 0 (zero) para a auto-avaliação, utilizando-a apenas para comparação, não contabilizando na média final do colaborador.

No caso de incluir contato externos como avaliadores, dependendo do contato do avaliado com eles, o peso pode ser ainda maior que o do seu próprio líder. Fica a cargo do RH em conjunto com os dirigentes definir isto.

Apesar destas etapas parecerem básicas ou simples demais, são passos que devem ser seguidos para evitar complicações futuras no processo. Se um dirigente entendeu que o objetivo da avaliação era um e outro dirigente entendeu diferente, pode ser que você não consiga atender nenhum dos dois e passar por incompetente. O mesmo com a definição de participantes: se alguém que deveria ter sido avaliado não participou da avaliação, compromete todo o processo.

No próximo post falarei sobre modelos de avaliação. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – Parte 1

Saber quem são os talentos da empresa é um dos maiores desafios da gestão de pessoas. Para isso existem diversos processos de RH e a avaliação é a mais popular e comprovada de todas.

Nada de “achismos“. Implementar uma avaliação de desempenho tem que ter um método e parâmetros bem definidos para que traga resultados reais para todos os envolvidos.

Por ser um processo mais complexo, vou dividir este assunto em diversos posts. Neste primeiro vou falar um pouco de conceitos e etapas.

CONCEITOS

Quando falamos em saber da Performance de um colaborador, queremos descobrir qual é a sua bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes que pode contribuir para o avanço da empresa. Para facilitar, chamamos esta bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes de competências.

Podemos avaliar as competências de duas formas: focando no potencial que a pessoa tem (competências adquiridas) ou focando nos resultados apresentados pela mesma (competências de entrega). Chamamos estas duas modalidades, respectivamente, de avaliação de competências e avaliação de desempenho. Já fiz um post sobre esta diferença, para ler mais clique aqui.

Nesta série de posts vou ter como foco a avaliação de competências, ou a famosa avaliação 360°.

ETAPAS

Para iniciar a implantação de um programa de avaliação de competências numa empresa é preciso ter a consciência de que isto resultará num impacto na cultura organizacional. Dependendo da realidade de cada empresa a implantação será mais fácil ou mais difícil. Eis algumas perguntas que podem ajudar no direcionamento da estruturação:

• O conceito de competências está difundido pelo menos entre os líderes?
• Já existe cultura de feedback na sua empresa?
• Os cargos estão descritos com as competências mapeadas?
• Os líderes da empresa estão apoiando esta iniciativa?
• Já foi aplicada alguma avaliação no passado? Como foi esta experiência?

Estas questões devem nortear as etapas prévias à avaliação em si, identificando o que precisa ser sensibilizado com a equipe para garantir o sucesso do projeto. Se os líderes não estão capacitados para dar feedback nem a equipe para receber feedback, como você espera trabalhar com os resultados das avaliações?

Um exemplo de etapas ideal de implantação de um programa de avaliação seria:

• Treinamentos de líderes e colaboradores sobre a importância do feedback, competências e objetivos de uma avaliação (cuidados para não avaliar todos muito positivamente, etc). Se possível, fazer treinamento com todos os colaboradores. Caso contrário, escolher os líderes formais e informais.
• Definição com dirigentes das configurações da avaliação: qual questionário utilizar, quem serão os avaliadores, o peso de cada avaliador, período de avaliação, tratamento dos resultados.
• Teste de questionários para encontrar os questionários (se possível).
• Definição e aprovação dos avaliadores.
• Aplicação da avaliação.
• Tratamento dos dados.
• Plano de ação baseado nos resultados.

Em termos gerais, estas são as etapas que devem ser seguidas. Nos próximos posts entrarei em maiores detalhes nisto.

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

O RH das melhores empresas para se trabalhar

Recebi novamente esta semana um email com as fotos do famoso escritório do Google. Pessoas sorrindo, salas irreverentes, tudo voltado para a inovação. Mil maravilhas, certo?

Não totalmente.

Resolvi pesquisar mais sobre as práticas de RH tanto do Google quanto de outras empresas consideradas as ‘Melhores para se trabalhar’. Encontrei muitas idéias inspiradoras, projetos que parecem funcionar e depoimentos quase que emocionantes.

Quem não gostaria de ter a chance de participar de um RH que funciona?

Mas, acabei também encontrando algumas informações que não estão tão disseminadas que me fizeram refletir. Uma delas foi sobre o motivo de demissão de ex-colaboradores do Google.

A grande maioria saiu por motivos que todos conhecemos no dia-a-dia das nossas empresas! Insatisfação com a liderança, remuneração e pacote de benefícios não atraentes, muita burocracia…

Acho muito importante para nós, como profissionais de RH, sabermos também desta faceta da realidade. Os esforços são feitos, projetos implantados, mas a idéia de paraíso corporativo que aparece na mídia não é necessariamente o que acontece no dia-a-dia.

Um outro artigo bem interessante que encontrei foi uma pesquisa da PUC Minas (clique aqui para ler) em que entrevistaram colaboradores de empresas que entraram no ranking de Melhores Empresas para investigar mais a fundo esta questão.

Um dos dados interessantes é que 90% dos entrevistados disseram que acreditam que crescerão dentro da empresa, sendo que as práticas nesta área foram muito mal avaliadas pelos mesmos. A conclusão da autora foi interessante

“(…) as empresas preocupadas com a gestão de pessoas no Brasil, que se interessam em ser reconhecidas
como ‘melhores para trabalhar’, estão mais voltadas para o que se pode chamar de ‘gestão do afeto’ do que para a ‘gestão da competência’.”

Algo bem polêmico ao se afirmar na era das Competências, mas não é difícil encontrar menções neste aspecto em empresas como Google (afirmado pelos próprios executivos), Apple e outras empresas conceituadas. Lá as pessoas trabalham por uma causa e, muitas vezes isto parece ser mais que o suficiente.

A fórmula mágica do RH não existe, infelizmente. As práticas combinadas aumentam muito a chance de sucesso, parecendo entretanto que as questões de enganjamento da cultura fazem uma grande diferença.

por Paula Galvão de Barba

Problemas financeiros dos colaboradores também é assunto da empresa

Uma visão holística é sempre bem vinda. Sabemos muito bem que lidar com uma situação sem avaliar todas as variáveis aumenta muito a chance de incompreensão e fracasso.

Por este motivo, um artigo falando sobre como as empresas podem lidar com os problemas financeiros dos colaboradores. Afinal, se alguém está passando por qualquer tipo de problema, claro que todas as áreas de sua vida ficam afetadas. 

Este pode ser um assunto complicado, pois na nossa cultura é tabu falar de finanças pessoais: quanto ganho e como gasto só diz respeito a mim. Mas, quando isso começa a afetar no dia-a-dia da empresa, pode se tornar numa questão a ser abordada e auxiliada pelo RH.

 

No artigo, o autor cita problemas que podem aparecer na empresa como absenteísmo, alta rotatividade e até mesmo fraudes. Há um estudo na Austrália que quantifica quanto o estresse causada por instalibilidade financeira pode trazer de prejuízo por colaborador para a empresa: Au$ 15.000 por ano. Não sei qual foi o método utilizado, mas a iniciativa só mostra a preocupação crescente das empresas com este assunto.

A implementação de alguns programas pode ajudar a amenizar problemas desta natureza. Uma sugestão é disponibilizar ou indicar softwares ou planilhas de controle financeiro para os colaboradores. Há várias gratuitas, segue abaixo uma lista:

• Hábil: www.habilpessoal.com.br (parece bem completo, com contas, cheques, etc, mas precisa instalar)
• MoneyTrackin: www.moneytrackin.com (esse eu já usei e gostei, é mais simples e pode separar por contas também, além de ser online, o que facilita)
• ContasOnline: www.contasonline.com.br (nunca usei, mas pareceu bom. Também online, com versão gratuita porém com limitação de lançamentos)

Outra sugestão é criar como se fosse uma “Academia do dinheiro”, um espaço virtual ou não, onde as pessoas pudessem trocar experiências, ter acesso à ferramentas de controle financeiro e explicações sobre aposentadoria e quitação de débitos.

Foi citado também a empresa fazer convênios com estabelecimentos comerciais para conseguir descontos para os colaboradores. Acredito que essa é a mais comum no Brasil, pelo menos a grande maioria de associações de empresas que conheço possuem diversos convênios.

Pessoalmente achei bem interessante essa matéria, especialmente por este tópico ser um tabu na nossa cultura.

por Paula Galvão de Barba

RH de resultados adequado para cada negócio

Participei na semana passada de uma palestra promovida pela Kombo e Komcorp sobre a Arte da gestão de pessoas.
O que mais gosto nessas palestras são as trocas. Durante o cofee break conversei com uma pessoa responsável pelo RH de uma empresa familiar com algumas peculiaridades devido ao ramo. Ela citou especialmente que por ser um ramo especializado, os talentos geralmente vinham de concorrentes. Esta foi a primeira dificuldade que ela citou.

Outra foi que, após serem contratados, apesar de terem o know-how, precisavam aprender os procedimentos da empresa. Com uma rotatividade alta característica do ramo, treinamento era uma solução cara.

Fiquei pensando neste case, em como um RH poderia atuar estrategicamente. O objetivo é aumentar os resultados, porém respeitando algumas características do negócio.
Algumas soluções poderiam ser:

• Colocar um Trabalhe conosco no site para que talentos da concorrência possam se cadastrar mesmo sem vagas disponíveis, aumentando o número de currículos do banco;
• Descrever os procedimentos operacionais padrão (POP) para facilitar a integração de novos colaboradores sem ter altos custos de treinamento;
• Implementar diferenciais de remuneração estratégica com relação aos concorrentes como forma de melhorar a retenção.

Essas são apenas algumas idéias. Para implanta-las com sucesso escolheria um software para ajudar na manutenção. Parcialmente falando, o software da Kombo atende muito bem demandas estratégicas (www.kombo.com.br).

Qual seria sua sugestão para este case?

por Paula Galvão de Barba