Archive for setembro, 2009

Performance: avaliação de competências – parte 4

Continuando a série de posts sobre Performance: avaliação de competências (parte 1, parte 2 e parte 3), hoje vou falar sobre a escolha dos avaliadores.

avaliação 4

A regra geral para o número de avaliadores é simples: quanto mais madura a empresa estiver, maior o número e a diversificação de avaliadores ela poderá comportar. Conheci empresas que iniciaram com apenas auto-avaliação e agora tem colaboradores que são avaliados por mais de 10 pessoas diferentes.

Geralmente este á o caminho mais sólido para implementar uma avaliação 360°, ou seja, uma avaliação na qual a pessoa é avaliada por todas as formas de contato.

Eis aqui os diferentes tipos de avaliadores:

  • Auto-avaliação: É quando a própria pessoa se avalia. Ótimo recurso para depois comparar com as outras avaliações e avaliar a “miopia” do colaborador.
  • Líderes: Pode ser a pessoa diretamente acima do avaliado ou outros que tenham qualquer ligação de poder para com o avaliado. Geralmente é o segundo a ser implementado após a auto-avaliação.
  • Subordinados: Todos que respondem ao avaliado são considerados seus subordinados.
  • Colegas: São as pessoas que trabalham no mesmo nível que o avaliado: não estão acima nem abaixo.
  • Contatos externos: Estes podem ser clientes, fornecedores ou parceiros fora da empresa que possuem contato direto com o avaliado. Importante: apenas inclua estas pessoas quando o processo de avaliação já estiver bem maduro dentro da empresa.

Algumas empresas definem pesos diferentes para cada um destes grupos para determinar suas representatividade na contabilização dos dados. Por exemplo, a avaliação de líderes tem peso 5 enquanto a avaliação de colegas e subordinados tem peso 3. Isto é algo a ser definido de forma geral e antes da avaliação ser iniciada.

Os avaliadores devem ser determinados, uma-a-um, para cada avaliado. Se possível, valide com o responsável de cada setor se a escolha está correta. O que não pode acontecer é ter uma pessoa avaliando alguém que nunca teve contato.

Definir quem vai avaliar quem é uma das partes que dá mais trabalho, porém vale a pena a paciência para que todos sejam avaliados justamente.

No próximo e último post desta série vou falar sobre tabulação e tratamento dos resultados. Até mais!

por Paula Galvão de Barba


Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

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setembro 29, 2009 at 8:00 am Deixe um comentário

Performance: avaliação de competências – parte 3 (modelo de avaliação)

Continuando os post sobre Performance (veja aqui parte 1 e parte 2), hoje falarei sobre modelos de avaliação de competências.

O modelo de avaliação mais comum das empresas aplicarem é a baseada na descrição de cargo, aquelas que são feitas anualmente. Isto significa que antes da avaliação em si começar, a empresa faz a descrição de todos os cargos, sendo que mapeia todos os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada um. Quando isto estiver pronto, a empresa simplesmente transforma os CHAs e outros requisitos da descrição do cargo nas questões a serem avaliadas.

avaliação 3

Por que as empresas fazem desta forma?

Porque este é o início de uma gestão baseada em competências. Com os cargos descritos mapeando as competências, eles podem ser utilizados como perfil de uma vaga num processo seletivo, política de remuneração, entre outros. Enfim, este é um outro assunto. Mas com a avaliação feita baseando-se nisso já temos praticamente o LNT (levantamento de necessidade de treinamento) pronto.

Uma avaliação pode ter como foco, por exemplo, avaliar a liderança dos colaboradores. Neste caso o modelo de questionário é totalmente diferente. Por isso vou falar aqui sobre como criar um modelo, independente do foco da avaliação. Ensinar a pescar e não entregar o peixe, certo?

OBJETIVO

Parece besteira, mas não é. Todo questionário deve ter uma BREVE explicação sobre seu objetivo, ou seja, o que será avaliado e como o avaliador deve proceder.

QUESTÕES

Evite questionários longos. Diria que até umas 30 questões é tolerável, se passar disso minha dica é agrupar os tópicos a serem avaliados numa única questão. Exemplo: Ao invés de criar uma questão para cada atitude que você queira avaliar, crie uma questão que avalie as atitudes em geral e crie uma tabela que contemple todas.

OPÇÕES DE RESPOSTA

Todos os livros e pessoas experientes sugerem respostas fechadas, de assinalar. Para complementar, algumas empresas destinam um espaço para comentários. Isto pode ser muito útil na hora de o feedback para os participantes.

Conceitos mais utilizados

Péssimo / Ruim / Bom / Excelente

Abaixo do esperado / Dentro do esperado / Acima do esperado

Não atende / Atende

Dilema do número de opções

Algumas pessoas preferem utilizar opções pares e outras ímpares. O problema (ou vantagem, para alguns) é que com opções ímpares há sempre a coluna do meio. Ou seja, o avaliador pode tender a ficar sempre no mediano, fazendo disto uma forma de evitar comentários negativos ou muito positivos sobre alguém por motivos diversos.

Pessoalmente prefiro opções pares, em geral 4, com exceção para opções que é simplesmente sim ou não.

VALIDAÇÃO DO MODELO DE QUESTIONÁRIO

Valide com os dirigentes ou responsáveis pelo projeto o modelo de questionário que será utilizado. Se possível, peça para outras pessoas darem uma olhada antes, verificando se está fácil de entender. Algumas empresas fazem testes, aplicando modelos diferentes de questionário, testando por exemplo o enunciado e o número de opções de resposta. Se tiver acesso a esta oportunidade, aproveite!

Estou juntando alguns modelos de avaliação, em breve escolho um para colocar aqui como exemplo.

No próximo post falarei sobre a escolha dos avaliadores e suas implicações. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

setembro 24, 2009 at 5:29 pm Deixe um comentário

Dinâmica: Vestindo a camisa

Este final de semana realizei um workshop, que modesta parte foi fantástico…

camiseta

Gostaria de dividir com vocês uma das dinâmicas que propôs para o grupo e como sempre, me surpreendo com o resultado da sinergia das equipes. Foi maravilhoso ver o que as equipes são possíveis de realizar com poucos recursos e tempo.

Depois de um intenso dia de atividades e muito conteúdo (apresentação do planejamento estratégico), o desafio era comprometer o pessoal para vestir a camisa… e assim foi literalmente realizado.

Dividi os 60 participantes em 04 grupos de 15 cada, e disponibilizei de material 1 camiseta gigante (mandei fazer em uma confecção) e tinta de tecido e a consigna era em 20 minutos o grupo precisa resumir tudo que trabalhamos hoje E REPRESENTAR SEU COMPROMETIMENTO NA IMAGEM QUE FOR ESTAMPADA, podem começar…. ah! e ao final todos devem estar vestidos com esta camiseta…

E assim foi cada grupo fez uma camiseta mais legal que a outra e para finalizar apresentaram suas percpeções e emoções no final daquele encontro!

(em breve coloco fotos das camisetas)

por Maria Carolina Linhares

setembro 22, 2009 at 10:47 am 2 comentários

Performance: avaliação de competências – parte 2

Em continuação ao post Performance: avaliação de competências – parte 1, hoje vou falar sobre as decisões a serem tomadas ao se iniciar uma avaliação de competências.avaliação 2OBJETIVO

Qual é o objetivo da avaliação? Várias empresas fazem uma avaliação geral por ano baseando-se na descrição de cargo dos colaboradores com o objetivo de alinhar a performance com a remuneração. Ou seja, ter uma boa pontuação significará um aumento maior no salário.  Esta é uma das inúmeras possibilidades de se aplicar uma avaliação.

Outros exemplos são:

  • Mensurar o grau de liderança ou outras competências específicas na empresa como forma de preparação para novos projetos e promoções;
  • Avaliar os colaboradores em relação às competências organizacionais (essenciais) da empresa, verificando sua adaptação e alinhamento com o direcionamento da empresa;
  • Avaliar o nível de excelência de colaboradores em algum procedimento ou grupo de procedimentos visando certificação ou programa de qualidade.

PARTICIPANTES E PESO

Após ter definido o objetivo da avaliação, deve-se determinar quem vai ser avaliado, quem vai ser avaliador e qual vai ser a importância (peso) de cada um.

Quem vai ser avaliado:

Quem são os colaboradores importantes a serem avaliados? Verifique a lista pelo menos três vezes antes de dar continuidade ao processo, se possível com a ajuda de outra pessoa para não esquecer ninguém.

Quem vai ser avaliador:

Por quem os colaboradores serão avaliados? Aqui existem diversas possibilidades que podemos resumir nos seguintes grupos de avaliadores: líderes, colegas, auto-avaliação, subordinados e contatos externos (cliente e fornecedores). Caso a empresa não tenha feito nenhuma avaliação anteriormente, é aconselhável começar apenas com auto-avaliação e ir aumentando o número de participantes. Isto permite o amadurecimento dos envolvidos tanto em avaliar como em receber feedback.

O peso dos avaliadores:

Ao definir quem serão os avaliadores naturalmente se chega à conclusão que as avaliações precisam ter pesos diferentes. Afinal, quem tem um contato maior com o avaliado e maior responsabilidade na empresa possui maior propriedade ao avaliar.

Normalmente os líderes possuem um peso maior (5, por exemplo), seguido pelos colegas (peso 2, por exemplo). Algumas empresas dão peso 0 (zero) para a auto-avaliação, utilizando-a apenas para comparação, não contabilizando na média final do colaborador.

No caso de incluir contato externos como avaliadores, dependendo do contato do avaliado com eles, o peso pode ser ainda maior que o do seu próprio líder. Fica a cargo do RH em conjunto com os dirigentes definir isto.

Apesar destas etapas parecerem básicas ou simples demais, são passos que devem ser seguidos para evitar complicações futuras no processo. Se um dirigente entendeu que o objetivo da avaliação era um e outro dirigente entendeu diferente, pode ser que você não consiga atender nenhum dos dois e passar por incompetente. O mesmo com a definição de participantes: se alguém que deveria ter sido avaliado não participou da avaliação, compromete todo o processo.

No próximo post falarei sobre modelos de avaliação. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

setembro 18, 2009 at 8:00 am Deixe um comentário

Treinar, treinar, treinar

Que coisa boa, o mercado aquecendo e as empresa voltando a investir em capacitação de seu colaboradores.

Treinar, treinar, treinar é a recomendação dos maiores especializadas em administração para os líderes das organizações.

São muitas as causas que a falta de treinamento promove em uma empresa: indice de turnover alto, improdutividade, equipes desmotivadas, custos com retrabalho, perda de lucratividade, entre tantas.

Como em quase todos as áreas o foco atual é a prevenção (saúde, jurídica, …) na empresarial também deveria  ser,  o treinamento deve ser visto, não como uma solução para um problema, e sim um investimento para a prevenção de futuros e tantos problemas causados com a falta deste.

Escutem a voz dos mais vividos: Treinar, Treinar, Treinar.

por Maria Carolina Linhares

setembro 16, 2009 at 2:56 pm Deixe um comentário

Performance: avaliação de competências – Parte 1

Saber quem são os talentos da empresa é um dos maiores desafios da gestão de pessoas. Para isso existem diversos processos de RH e a avaliação é a mais popular e comprovada de todas.

Nada de “achismos“. Implementar uma avaliação de desempenho tem que ter um método e parâmetros bem definidos para que traga resultados reais para todos os envolvidos.

Por ser um processo mais complexo, vou dividir este assunto em diversos posts. Neste primeiro vou falar um pouco de conceitos e etapas.

avaliação

CONCEITOS

Quando falamos em saber da Performance de um colaborador, queremos descobrir qual é a sua bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes que pode contribuir para o avanço da empresa. Para facilitar, chamamos esta bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes de competências.

Podemos avaliar as competências de duas formas: focando no potencial que a pessoa tem (competências adquiridas) ou focando nos resultados apresentados pela mesma (competências de entrega). Chamamos estas duas modalidades, respectivamente, de avaliação de competências e avaliação de desempenho. Já fiz um post sobre esta diferença, para ler mais clique aqui.

Nesta série de posts vou ter como foco a avaliação de competências, ou a famosa avaliação 360°.

ETAPAS

Para iniciar a implantação de um programa de avaliação de competências numa empresa é preciso ter a consciência de que isto resultará num impacto na cultura organizacional. Dependendo da realidade de cada empresa a implantação será mais fácil ou mais difícil. Eis algumas perguntas que podem ajudar no direcionamento da estruturação:

  • O conceito de competências está difundido pelo menos entre os líderes?
  • Já existe cultura de feedback na sua empresa?
  • Os cargos estão descritos com as competências mapeadas?
  • Os líderes da empresa estão apoiando esta iniciativa?
  • Já foi aplicada alguma avaliação no passado? Como foi esta experiência?

Estas questões devem nortear as etapas prévias à avaliação em si, identificando o que precisa ser sensibilizado com a equipe para garantir o sucesso do projeto. Se os líderes não estão capacitados para dar feedback nem a equipe para receber feedback, como você espera trabalhar com os resultados das avaliações?

Um exemplo de etapas ideal de implantação de um programa de avaliação seria:

  • Treinamentos de líderes e colaboradores sobre a importância do feedback, competências e objetivos de uma avaliação (cuidados para não avaliar todos muito positivamente, etc). Se possível, fazer treinamento com todos os colaboradores. Caso contrário, escolher os líderes formais e informais.
  • Definição com dirigentes das configurações da avaliação: qual questionário utilizar, quem serão os avaliadores, o peso de cada avaliador, período de avaliação, tratamento dos resultados.
  • Teste de questionários para encontrar os questionários (se possível).
  • Definição e aprovação dos avaliadores.
  • Aplicação da avaliação.
  • Tratamento dos dados.
  • Plano de ação baseado nos resultados.

Em termos gerais, estas são as etapas que devem ser seguidas. Nos próximos posts entrarei em maiores detalhes nisto.

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

setembro 15, 2009 at 6:34 pm Deixe um comentário

Especialização em Gestalt-Terapia Psicologia Organizacional

Este final de semana estive com outros professores estudando sobre um curso que vamos ministrar no ano que vem,  que abordará a  Gestalt Terapia inserida no ambiente organizacional.

Foi um excelente esperiência, pois este curso será muito enriquecedor para os profissionais da área de RH ou Gestão, e não é exclusividade para psicológos.

RubinGestalt

“A Gestalt-terapia é um modo de intervenção clínica que se ocupa das “formas espontâneas de ajustamento” (ou gestalten) que se formam nos campos comportamentais nos quais nos inserimos. Mais do que uma prática analítica ou uma psicoterapêutica individual, ela é uma leitura dos diferentes estilos de relação humana que integram, enquanto determinado todo de condutas, os hábitos, as ações individuais e os desejos compartilhados pelos sujeitos envolvidos. O que justifica a utilização da Gestalt-terapia como ferramenta de intervenção nos processos subjetivos inerentes ao mundo organizacional e do trabalho. Em vários países, ela é empregada para diagnosticar e ampliar as possibilidades de ajustamento criativo dos sujeitos nas relações corporativas. “

Com base nisto,   acredito que todos  que trabalham com RH tenham que ter no mínimo uma forma de ver a organização, ou seja uma teoria para embassar suas verdades.

Estou muito feliz  de fazer parte do corpo docente deste curso, e levar para esta forma de olhar a organização a minha experiência prática no RH,  e contribuir para as técnicas de R&S, mapeamento de competências entre outras  uma leitura e critica através da Gestalt Terapia.

Maiores informações sobre curso

Se você gosta da Gestalt Terapia e trabalha com RH este curso será um marco em sua carreira!!!

Por Maria Carolina Linhares


setembro 14, 2009 at 4:19 pm 1 comentário

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O blog

Nossa proposta é ter um espaço para trocas de reflexões, tendências e práticas em gestão de pessoas. Participe com comentários e caso queira compartilhar experiências, dicas e textos, envie para o nosso contato na página "Sobre".

As autoras

Maria Carolina Linhares
Formada em psicologia e com 5 pós-graduações bem ecléticas de moda a liderança empresarial, empresária, trabalha na área de consultoria e negócios para RH.
Paula Galvão de Barba
Formada em psicologia, já atuou como consultora de RH e hoje é empresária, trabalhando na área de pesquisas sobre RH e desenvolvendo softwares para esta área.

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