Diagnóstico empresarial com foco em pessoas

O diagnóstico empresarial é muito parecido com o diagnóstico feito por um médico: os sintomas são todos observados e a sua combinação vai determinar qual é a doença e como pode ser tratada.

No caso das empresas, os sintomas sentidos geralmente são os seguintes:

• O pessoal não fica na empresa muito tempo.
• Os resultados não são atingidos.
• Tenho dificuldade para achar bons profissionais.
• Tem muita tensão entre os meus colaboradores.

E por aí vai…

O que um profissional de RH faz é pegar estas queixas, ver quais são as mais comuns e “prescrever” alguns processos para amenizar e muitas vezes até erradicar estes problemas. Daí a combinação dos processos pode variar muito, assim como a ordem que eles serão implantados: Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Seleção, etc.

Consultorias de RH prestam serviço fazendo este tipo de diagnóstico, sendo a ferramenta mais popular a pesquisa de clima. Em cima dos resultados obtidos, é então traçado um plano de ação para a empresa.

Aqui na Kombo desenvolvemos uma ferramenta gratuita de diagnóstico empresarial, na qual você informa os problemas mais corriqueiros e nós sugerimos um direcionamento inicial.

Eis o site:  www.doquesuaempresaprecisa.com.br

por Paula Galvão de Barba

Performance: avaliação de competências – parte 5 (final)

Neste post encerraremos a série de posts sobre avaliação de competências (parte 1, parte 2, parte 3, parte 4), sendo que hoje vou falar sobre a tabulação e aplicação dos resultados.

Após enviar todos os questionários da avaliação para os participantes, recebemos todas as avaliações preenchidas para que sejam contabilizadas.

Tabulação dos dados

Neste ponto acho interessante falar um pouco sobre tecnologia. Já tive a triste experiência de aplicar uma avaliação de competências numa empresa com centenas de colaboradores utilizando apenas planilhas de Excel. Depois de horas intermináveis na frente do computador me questionava se os meus 5 anos de Psicologia estavam sendo aproveitados da melhor forma. Inclusive, vale mencionar este foi um dos momentos impulsionadores para a Kombo tornar-se realidade (A Kombo é uma empresa que desenvolve softwares especializados em RH, da qual sou uma das sócias).

Hoje existem diversos programas que possibilitam que as avaliações de competências sejam feitas de forma automatizada, em que as pessoas respondam pela internet e os dados já venham todos tabulados. Vale a pena fazer um cálculo de quanto tempo você ficará tabulando dados no computador e quanto isto custará para a empresa baseando-se no seu salário versus contratar um desses serviços.

Claro que vou recomendar o software da Kombo (lançaremos o módulo Performance no início de 2010), mas qualquer sistema que dê o digno respeito ao seu tempo está valendo.

Voltando a performance…

A tabulação de dados, quando feita em Excel deve-se ter extrema atenção e cuidado para garantir que os dados inseridos estão corretos, assim como as fórmulas. Todos os pesos pré-definidos – tanto dos avaliadores quanto das questões – devem ser respeitados.

Depois de todos os dados tabulados, chega a parte que considero a mais divertida deste processo: analisar os resultados e investigar como podem ser utilizados.

Aplicação dos resultados

Com os resultados das avaliações em mãos temos material para diversas ações de RH. O primeiro passo é analisá-los como um todo: visualizar como as pessoas em geral se saíram e fazer as interpretações possíveis, passando em seguida para as análises individuais.

É interessante fazer as análises individuais com os líderes dos colaboradores, já os embasando para que eles mesmos passem o feedback. Uma boa prática é dar o feedback estruturado para eles servindo como uma vivência para passarem adiante.

Algumas empresas aproveitam para fazer planos de ação com os colaboradores e cronograma de capacitação, incluindo coaching, cursos e workshops.

Neste momento entramos na área de treinamento, sendo esta uma das áreas que mais se beneficia com as informações derivadas da avaliação de competências.

Algumas empresas fazem também conexão da avaliação com a remuneração, possibilitando aumentos de níveis no plano de cargos e salários para colaboradores que atingirem determinada pontuação.

Estes são apenas alguns exemplos de aplicação dos resultados, sendo que dependendo do negócio da empresa pode-se expandir muito o seu alcance de impacto.

Espero que esta série de posts sobre Performance tenha ajudado a clarear um pouco sobre este processo cada vez mais comum nas empresas.

Até a próxima!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – parte 4

Continuando a série de posts sobre Performance: avaliação de competências (parte 1, parte 2 e parte 3), hoje vou falar sobre a escolha dos avaliadores.

A regra geral para o número de avaliadores é simples: quanto mais madura a empresa estiver, maior o número e a diversificação de avaliadores ela poderá comportar. Conheci empresas que iniciaram com apenas auto-avaliação e agora tem colaboradores que são avaliados por mais de 10 pessoas diferentes.

Geralmente este á o caminho mais sólido para implementar uma avaliação 360°, ou seja, uma avaliação na qual a pessoa é avaliada por todas as formas de contato.

Eis aqui os diferentes tipos de avaliadores:

• Auto-avaliação: É quando a própria pessoa se avalia. Ótimo recurso para depois comparar com as outras avaliações e avaliar a “miopia” do colaborador.
• Líderes: Pode ser a pessoa diretamente acima do avaliado ou outros que tenham qualquer ligação de poder para com o avaliado. Geralmente é o segundo a ser implementado após a auto-avaliação.
• Subordinados: Todos que respondem ao avaliado são considerados seus subordinados.
• Colegas: São as pessoas que trabalham no mesmo nível que o avaliado: não estão acima nem abaixo.
• Contatos externos: Estes podem ser clientes, fornecedores ou parceiros fora da empresa que possuem contato direto com o avaliado. Importante: apenas inclua estas pessoas quando o processo de avaliação já estiver bem maduro dentro da empresa.

Algumas empresas definem pesos diferentes para cada um destes grupos para determinar suas representatividade na contabilização dos dados. Por exemplo, a avaliação de líderes tem peso 5 enquanto a avaliação de colegas e subordinados tem peso 3. Isto é algo a ser definido de forma geral e antes da avaliação ser iniciada.

Os avaliadores devem ser determinados, uma-a-um, para cada avaliado. Se possível, valide com o responsável de cada setor se a escolha está correta. O que não pode acontecer é ter uma pessoa avaliando alguém que nunca teve contato.

Definir quem vai avaliar quem é uma das partes que dá mais trabalho, porém vale a pena a paciência para que todos sejam avaliados justamente.

No próximo e último post desta série vou falar sobre tabulação e tratamento dos resultados. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – parte 3 (modelo de avaliação)

Continuando os post sobre Performance (veja aqui parte 1 e parte 2), hoje falarei sobre modelos de avaliação de competências.

O modelo de avaliação mais comum das empresas aplicarem é a baseada na descrição de cargo, aquelas que são feitas anualmente. Isto significa que antes da avaliação em si começar, a empresa faz a descrição de todos os cargos, sendo que mapeia todos os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada um. Quando isto estiver pronto, a empresa simplesmente transforma os CHAs e outros requisitos da descrição do cargo nas questões a serem avaliadas.

Por que as empresas fazem desta forma?

Porque este é o início de uma gestão baseada em competências. Com os cargos descritos mapeando as competências, eles podem ser utilizados como perfil de uma vaga num processo seletivo, política de remuneração, entre outros. Enfim, este é um outro assunto. Mas com a avaliação feita baseando-se nisso já temos praticamente o LNT (levantamento de necessidade de treinamento) pronto.

Uma avaliação pode ter como foco, por exemplo, avaliar a liderança dos colaboradores. Neste caso o modelo de questionário é totalmente diferente. Por isso vou falar aqui sobre como criar um modelo, independente do foco da avaliação. Ensinar a pescar e não entregar o peixe, certo?

OBJETIVO

Parece besteira, mas não é. Todo questionário deve ter uma BREVE explicação sobre seu objetivo, ou seja, o que será avaliado e como o avaliador deve proceder.

QUESTÕES

Evite questionários longos. Diria que até umas 30 questões é tolerável, se passar disso minha dica é agrupar os tópicos a serem avaliados numa única questão. Exemplo: Ao invés de criar uma questão para cada atitude que você queira avaliar, crie uma questão que avalie as atitudes em geral e crie uma tabela que contemple todas.

OPÇÕES DE RESPOSTA

Todos os livros e pessoas experientes sugerem respostas fechadas, de assinalar. Para complementar, algumas empresas destinam um espaço para comentários. Isto pode ser muito útil na hora de o feedback para os participantes.

Conceitos mais utilizados

Péssimo / Ruim / Bom / Excelente

Abaixo do esperado / Dentro do esperado / Acima do esperado

Não atende / Atende

Dilema do número de opções

Algumas pessoas preferem utilizar opções pares e outras ímpares. O problema (ou vantagem, para alguns) é que com opções ímpares há sempre a coluna do meio. Ou seja, o avaliador pode tender a ficar sempre no mediano, fazendo disto uma forma de evitar comentários negativos ou muito positivos sobre alguém por motivos diversos.

Pessoalmente prefiro opções pares, em geral 4, com exceção para opções que é simplesmente sim ou não.

VALIDAÇÃO DO MODELO DE QUESTIONÁRIO

Valide com os dirigentes ou responsáveis pelo projeto o modelo de questionário que será utilizado. Se possível, peça para outras pessoas darem uma olhada antes, verificando se está fácil de entender. Algumas empresas fazem testes, aplicando modelos diferentes de questionário, testando por exemplo o enunciado e o número de opções de resposta. Se tiver acesso a esta oportunidade, aproveite!

Estou juntando alguns modelos de avaliação, em breve escolho um para colocar aqui como exemplo.

No próximo post falarei sobre a escolha dos avaliadores e suas implicações. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – parte 2

Em continuação ao post Performance: avaliação de competências – parte 1, hoje vou falar sobre as decisões a serem tomadas ao se iniciar uma avaliação de competências.OBJETIVO

Qual é o objetivo da avaliação? Várias empresas fazem uma avaliação geral por ano baseando-se na descrição de cargo dos colaboradores com o objetivo de alinhar a performance com a remuneração. Ou seja, ter uma boa pontuação significará um aumento maior no salário.  Esta é uma das inúmeras possibilidades de se aplicar uma avaliação.

Outros exemplos são:

• Mensurar o grau de liderança ou outras competências específicas na empresa como forma de preparação para novos projetos e promoções;
• Avaliar os colaboradores em relação às competências organizacionais (essenciais) da empresa, verificando sua adaptação e alinhamento com o direcionamento da empresa;
• Avaliar o nível de excelência de colaboradores em algum procedimento ou grupo de procedimentos visando certificação ou programa de qualidade.

PARTICIPANTES E PESO

Após ter definido o objetivo da avaliação, deve-se determinar quem vai ser avaliado, quem vai ser avaliador e qual vai ser a importância (peso) de cada um.

Quem vai ser avaliado:

Quem são os colaboradores importantes a serem avaliados? Verifique a lista pelo menos três vezes antes de dar continuidade ao processo, se possível com a ajuda de outra pessoa para não esquecer ninguém.

Quem vai ser avaliador:

Por quem os colaboradores serão avaliados? Aqui existem diversas possibilidades que podemos resumir nos seguintes grupos de avaliadores: líderes, colegas, auto-avaliação, subordinados e contatos externos (cliente e fornecedores). Caso a empresa não tenha feito nenhuma avaliação anteriormente, é aconselhável começar apenas com auto-avaliação e ir aumentando o número de participantes. Isto permite o amadurecimento dos envolvidos tanto em avaliar como em receber feedback.

O peso dos avaliadores:

Ao definir quem serão os avaliadores naturalmente se chega à conclusão que as avaliações precisam ter pesos diferentes. Afinal, quem tem um contato maior com o avaliado e maior responsabilidade na empresa possui maior propriedade ao avaliar.

Normalmente os líderes possuem um peso maior (5, por exemplo), seguido pelos colegas (peso 2, por exemplo). Algumas empresas dão peso 0 (zero) para a auto-avaliação, utilizando-a apenas para comparação, não contabilizando na média final do colaborador.

No caso de incluir contato externos como avaliadores, dependendo do contato do avaliado com eles, o peso pode ser ainda maior que o do seu próprio líder. Fica a cargo do RH em conjunto com os dirigentes definir isto.

Apesar destas etapas parecerem básicas ou simples demais, são passos que devem ser seguidos para evitar complicações futuras no processo. Se um dirigente entendeu que o objetivo da avaliação era um e outro dirigente entendeu diferente, pode ser que você não consiga atender nenhum dos dois e passar por incompetente. O mesmo com a definição de participantes: se alguém que deveria ter sido avaliado não participou da avaliação, compromete todo o processo.

No próximo post falarei sobre modelos de avaliação. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – Parte 1

Saber quem são os talentos da empresa é um dos maiores desafios da gestão de pessoas. Para isso existem diversos processos de RH e a avaliação é a mais popular e comprovada de todas.

Nada de “achismos“. Implementar uma avaliação de desempenho tem que ter um método e parâmetros bem definidos para que traga resultados reais para todos os envolvidos.

Por ser um processo mais complexo, vou dividir este assunto em diversos posts. Neste primeiro vou falar um pouco de conceitos e etapas.

CONCEITOS

Quando falamos em saber da Performance de um colaborador, queremos descobrir qual é a sua bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes que pode contribuir para o avanço da empresa. Para facilitar, chamamos esta bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes de competências.

Podemos avaliar as competências de duas formas: focando no potencial que a pessoa tem (competências adquiridas) ou focando nos resultados apresentados pela mesma (competências de entrega). Chamamos estas duas modalidades, respectivamente, de avaliação de competências e avaliação de desempenho. Já fiz um post sobre esta diferença, para ler mais clique aqui.

Nesta série de posts vou ter como foco a avaliação de competências, ou a famosa avaliação 360°.

ETAPAS

Para iniciar a implantação de um programa de avaliação de competências numa empresa é preciso ter a consciência de que isto resultará num impacto na cultura organizacional. Dependendo da realidade de cada empresa a implantação será mais fácil ou mais difícil. Eis algumas perguntas que podem ajudar no direcionamento da estruturação:

• O conceito de competências está difundido pelo menos entre os líderes?
• Já existe cultura de feedback na sua empresa?
• Os cargos estão descritos com as competências mapeadas?
• Os líderes da empresa estão apoiando esta iniciativa?
• Já foi aplicada alguma avaliação no passado? Como foi esta experiência?

Estas questões devem nortear as etapas prévias à avaliação em si, identificando o que precisa ser sensibilizado com a equipe para garantir o sucesso do projeto. Se os líderes não estão capacitados para dar feedback nem a equipe para receber feedback, como você espera trabalhar com os resultados das avaliações?

Um exemplo de etapas ideal de implantação de um programa de avaliação seria:

• Treinamentos de líderes e colaboradores sobre a importância do feedback, competências e objetivos de uma avaliação (cuidados para não avaliar todos muito positivamente, etc). Se possível, fazer treinamento com todos os colaboradores. Caso contrário, escolher os líderes formais e informais.
• Definição com dirigentes das configurações da avaliação: qual questionário utilizar, quem serão os avaliadores, o peso de cada avaliador, período de avaliação, tratamento dos resultados.
• Teste de questionários para encontrar os questionários (se possível).
• Definição e aprovação dos avaliadores.
• Aplicação da avaliação.
• Tratamento dos dados.
• Plano de ação baseado nos resultados.

Em termos gerais, estas são as etapas que devem ser seguidas. Nos próximos posts entrarei em maiores detalhes nisto.

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Avaliação de desempenho ou avaliação de competências?

Este é um tópico antigo porém que ainda muitas pessoas de RH confudem. Eis os conceitos, basicamente:

Avaliação de competências: mensura o potencial da pessoa, como ela e outros ao seu redor percebem seus conhecimentos, habilidades e atitudes. São as famosas avaliações que podem ser até 360°, ou seja, a pessoa se avalia, os colegas a avaliam, subordinados, líderes, clientes, fornecedores… Enfim, quem tiver contato com a pessoa é potencial participante.

Avaliação de desempenho: mensura a entrega de resultados da pessoa. Uma coisa é ter potencial, outra é fazer acontecer. Dessa forma, as avaliações de desempenho consistem de metas que são cumpridas totalmente ou parcialmente, ou não são cumpridas.

O ideal é a empresa combinar as duas avaliações alinhando com a estratégia da empresa, ou seja, o que é importante ser mensurado? Especialmente se a avaliação está ligada à remuneração. O Balanced Scored Card (BSC) trabalha muito com isso, pois é um tipo de gestão que permite quebrar a estratégia da empresa em planos de ação por setor, chegando até o colaborador.

Para empresas que estão começando com a prática de avaliação o indicado é inserir as mudanças aos poucos para evitar resistências e má interpretação da implantação do projeto.

Algumas empresas começam com avaliação de competências apenas com auto-avaliação e com uma avaliação de desempenho sem nenhum tipo de recompensa. Neste período é válido trabalhar questões como feedback com os líderes e desmistificar a avaliação como uma prova, mas sim coloca-la como uma ferramenta de aprimoramento constante.

Com o tempo, a empresa pode aumentar a complexidade e inserir recompensas nas avaliações. Sempre levando em consideração a maturidade da cultura atual da empresa.

Existem vários modelos de avaliação tanto de competências como de desempenho, sendo que a grande maioria é baseada na descrição de cargo do colaborador. Eis aí um bom tópico para um próximo post: descrição de cargo.

Por enquanto ficamos por aqui! Bom trabalho a todos!

por Paula Galvão de Barba

Veja também outros artigos relacionados:

Performance: avaliação de competências – parte 1, parte 2, parte 3.