Posts tagged ‘RH estratégico’

Gestão de Pessoas ( RH ) e Scrum

É fundamental para o RH da empresa conhecer qual é o seu negócio e também seus processos. Nas empresas de tecnologia, por exemplo, o método de desenvolvimento pode influenciar totalmente no perfil de profissional a ser procurado pela empresa. Falo pela minha experiência com a própria Kombo, com o conhecimento de outras empresas do setor e também devido a um artigo que o consultor de scrum Nelson Abu me enviou sobre RH e Scrum.

O que é Scrum?

Scrum é um método de desenvolvimento que tem como base a interação da equipe. Toda a proposta é em cima de um desenvolvimento ágil, com entregas rápidas e interação total. Funciona da seguinte forma:

  1. É definida uma lista de tarefas a serem feitas, que são escritas em histórias;
  2. A própria equipe de programadores,juntamente com o responsável pelo projeto, faz a estimativa do que vai conseguir entregar num curto período de tempo (entre 10 a 30 dias, em média). Depois que o pacote é fechado, o relógio começa a correr;
  3. Os próprios membros da equipe decidem que tarefa vão fazer;
  4. São feitas reuniões diárias para verificar o andamento do projeto e identificar impedimentos;
  5. Depois da entrega do produto final, toda a equipe compartilha o que foi bom e o que pode melhorar dali pra frente.

O que o RH tem com isso?

Tudo!!! Ser ágil, ou ter um método ágil de desenvolvimento é uma tendência das empresas. Google, Yahoo e muitas outras já estão utilizando há anos. O grande diferencial é a entrega gradual de resultados. Ao invés do cliente esperar 10 meses para ver o software planejado, ele participa do planejamento e tem entregas menores e constantes das partes mais importantes primeiro. O retorno para ele vem bem antes de 10 meses! Vai ser difícil empresas ficarem fora dessa..

E num método que a base de sucesso é a interação das pessoas, o RH tem papel chave.

Lendo a breve descrição de um ciclo de desenvolvimento citada antes, que tipo de profissional você selecionaria? Que tipo de avaliação faria para medir o desempenho? Ou que tipo de treinamentos indicaria para preparar um equipe prestes a implementar este método?

Eu só dei uma pincelada sobre o Scrum. Quem tiver real interesse eu sugiro visitar o site do Abu (clique aqui) e conhecer os diferentes papéis que este método exige, pois para cada há um perfil diferente e com certeza indicadores de desempenho diferenciados.

por Paula Galvão de Barba

agosto 2, 2010 at 7:33 am 2 comentários

Gestão de pessoas com foco na empatia

Meu trabalho aqui na Kombo é muito legal porque ao pesquisar sobre formas da tecnologia auxiliar o RH no dia-a-dia, acabo conhecendo diversas empresas e diferentes setores de RH. Comento hoje um caso bem interessante, em que a empatia foi uma importante ferramenta utilizada pelo RH.

É cada vez mais comum se falar da experiência do usuário: fazer pesquisa de mercado para saber o que as pessoas realmente querem, como elas realmente se sentem. Ao saber como o outro se sente, você consegue ver sob sua perspectiva e pensar em inovações que tragam resultados com real valor agregado.

Quantas empresas já criaram pacotes fenomenais de benefícios sendo que o que os colaboradores precisavam eram apenas sapatos mais confortáveis?

Saiba o que faz a diferença para os seus colaboradores!

Não que as pessoas não queiram um pacote de benefícios, mas o RH deve estar ligado para suprir primeiro as necessidades básicas das pessoas para então ir para o extra. O orçamento é sempre curto, por maior que seja a empresa que você trabalhe… Entao, como fazer algo que os colaboradores notariam e dariam valor imediatamente? Eis a pergunta-chave:

Você sabe como é o dia-a-dia do seu colaborador?

Nesta empresa que visitei, do ramo hoteleiro, a pessoa responsável pelo RH juntou-se à equipe de camareiras. No primeiro dia, foi com salto alto e logo se arrependeu… E o dia foi intenso: virar colchões, trocar toalhas, lidar com quartos sujos.. Ela sentiu na pele a realidade destas profissionais, quais são suas dificuldades, exigências e em especial a sua cultura.

O ganho desta experiência é enorme e essencial para decisões estratégicas!

Ao conversarmos sobre projetos futuros para o RH da empresa, ela facilmente visualizava possíveis problemas a serem enfretados pela equipe e também em alternativas para lidar com eles. E, como sabemos, análise dos riscos é crucial para o sucesso de um projeto.

Em novos projetos, é melhor prever para se precaver!

Outras ações como promover intercâmbio de pessoas de diferentes setores também promove integração e visão sistêmica, sendo que se processadas, podem vir a agregar na visão estratégica.

Caso você tenha tido alguma experiência que queira compartilhar, favor me enviar para que possamos publicar aqui e outros possam tomar conhecimento!

por Paula Galvão de Barba

julho 21, 2010 at 2:01 pm 1 comentário

Diagnóstico empresarial com foco em pessoas

O diagnóstico empresarial é muito parecido com o diagnóstico feito por um médico: os sintomas são todos observados e a sua combinação vai determinar qual é a doença e como pode ser tratada.

No caso das empresas, os sintomas sentidos geralmente são os seguintes:

  • O pessoal não fica na empresa muito tempo.
  • Os resultados não são atingidos.
  • Tenho dificuldade para achar bons profissionais.
  • Tem muita tensão entre os meus colaboradores.

E por aí vai…

O que um profissional de RH faz é pegar estas queixas, ver quais são as mais comuns e “prescrever” alguns processos para amenizar e muitas vezes até erradicar estes problemas. Daí a combinação dos processos pode variar muito, assim como a ordem que eles serão implantados: Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Seleção, etc.

Consultorias de RH prestam serviço fazendo este tipo de diagnóstico, sendo a ferramenta mais popular a pesquisa de clima. Em cima dos resultados obtidos, é então traçado um plano de ação para a empresa.

Aqui na Kombo desenvolvemos uma ferramenta gratuita de diagnóstico empresarial, na qual você informa os problemas mais corriqueiros e nós sugerimos um direcionamento inicial.

Eis o site:  www.doquesuaempresaprecisa.com.br

por Paula Galvão de Barba

junho 7, 2010 at 2:39 pm 1 comentário

Atrair candidatos é desafio para empresas com vagas disponíveis

Matéria em que falei sobre a falta de talentos no mercado, saiu na Administradores.com.


O que fazer quando o mercado de trabalho está em oferta? Com muitas vagas disponíveis, mas poucos candidatos capacitados para preenchê-las?

Segundo Paula Galvão, consultora em RH, uma medida a ser tomada pela organização é ela se tornar atrativa para o candidato. “As empresas precisam definir boas políticas de remuneração, tornar o processo de seleção menos rigoroso, aumentar investimento em treinamentos para compensar essa decisão da seleção e focar em recrutamento interno”, afirma.

Ela explica que uma estratégia comum em grandes empresas é construir um alto PVE (Proposta de Valor ao Empregado) que gerencia a imagem da organização no mercado e dos empregos que a empresa oferece, fazendo com que consiga os melhores talentos. “A Google e a Natura, por exemplo, possuem alto PVE, todos querem trabalhar lá. Isto é algo construído com o tempo, definindo-se qual o perfil do candidato ideal e trabalhando em atingi-los”, ressalta.

Oportunidades

Tornar as oportunidades de trabalho conhecidas no mercado é outro ponto-chave. O uso de redes sociais como blogs, twitter e portais da internet tem se tornado cada vez mais frequentes, e a empresa deve aproveitar esses canais. “Todos os canais possíveis devem ser atingidos para que o maior número de pessoas fique sabendo das oportunidades”, lembra Paula, que também é sócia da Kombo.

As parcerias também não devem ser deixadas de lado, já que podem auxiliar na hora de encontrar um novo talento. “Ferramentas para captação on-line tornam-se indispensáveis e um diferencial competitivo fortíssimo, assim como parceiros para ajudar na divulgação das vagas”, explica a consultora.

Paula destaca que outra questão fundamental para conseguir preencher as vagas é o gerenciamento dos currículos que chegam à empresa. “Os currículos passam a ser um dos bens mais valiosos num mercado de trabalho em oferta e, desta forma, um aproveitamento eficaz do material que chega pode ser decisivo”, afirma.

Assim como os currículos, os colaboradores que já estão na empresa devem ser valorizados. Possuir planos atrativos de treinamento e desenvolvimento, políticas de qualidade de vida e ambiente favorável podem fazer a diferença caso os funcionários atuais sejam sondados por concorrentes. “Num mercado de trabalho em oferta, uma alta taxa de rotatividade pode ser altamente comprometedora para qualquer negócio”, conclui Paula.

Fonte: site Administradores, 09/12/2009, http://www.administradores.com.br/noticias/atrair_candidatos_e_desafio_para_empresas_com_vagas_disponiveis/28468/

dezembro 11, 2009 at 7:00 am 1 comentário

Filme para treinamento de liderança

Liderança é um dos temas mais abordados atualmente no mundo das organizações, pois já é claro, que sem um bom líder não há boa equipe.

Usei este filme para o final de um treinamento de liderança e embasei depois todo o processamento com esta pesquisa abaixo:

Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de industria. Essa pesquisa é muito interessante, mostram as carcterísticas simples que todo lider deve buscar.

DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: “A responsabilidade é minha”.

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de “estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo”.

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão “A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa” resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos, avalie atribuindo uma nota de 0 a 10 para cada e medite cada um deles à luz de sua própria realidade.

Por Maria Carolina Linhares

outubro 15, 2009 at 11:30 am Deixe um comentário

Performance: avaliação de competências – parte 4

Continuando a série de posts sobre Performance: avaliação de competências (parte 1, parte 2 e parte 3), hoje vou falar sobre a escolha dos avaliadores.

avaliação 4

A regra geral para o número de avaliadores é simples: quanto mais madura a empresa estiver, maior o número e a diversificação de avaliadores ela poderá comportar. Conheci empresas que iniciaram com apenas auto-avaliação e agora tem colaboradores que são avaliados por mais de 10 pessoas diferentes.

Geralmente este á o caminho mais sólido para implementar uma avaliação 360°, ou seja, uma avaliação na qual a pessoa é avaliada por todas as formas de contato.

Eis aqui os diferentes tipos de avaliadores:

  • Auto-avaliação: É quando a própria pessoa se avalia. Ótimo recurso para depois comparar com as outras avaliações e avaliar a “miopia” do colaborador.
  • Líderes: Pode ser a pessoa diretamente acima do avaliado ou outros que tenham qualquer ligação de poder para com o avaliado. Geralmente é o segundo a ser implementado após a auto-avaliação.
  • Subordinados: Todos que respondem ao avaliado são considerados seus subordinados.
  • Colegas: São as pessoas que trabalham no mesmo nível que o avaliado: não estão acima nem abaixo.
  • Contatos externos: Estes podem ser clientes, fornecedores ou parceiros fora da empresa que possuem contato direto com o avaliado. Importante: apenas inclua estas pessoas quando o processo de avaliação já estiver bem maduro dentro da empresa.

Algumas empresas definem pesos diferentes para cada um destes grupos para determinar suas representatividade na contabilização dos dados. Por exemplo, a avaliação de líderes tem peso 5 enquanto a avaliação de colegas e subordinados tem peso 3. Isto é algo a ser definido de forma geral e antes da avaliação ser iniciada.

Os avaliadores devem ser determinados, uma-a-um, para cada avaliado. Se possível, valide com o responsável de cada setor se a escolha está correta. O que não pode acontecer é ter uma pessoa avaliando alguém que nunca teve contato.

Definir quem vai avaliar quem é uma das partes que dá mais trabalho, porém vale a pena a paciência para que todos sejam avaliados justamente.

No próximo e último post desta série vou falar sobre tabulação e tratamento dos resultados. Até mais!

por Paula Galvão de Barba


Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

setembro 29, 2009 at 8:00 am Deixe um comentário

Performance: avaliação de competências – parte 3 (modelo de avaliação)

Continuando os post sobre Performance (veja aqui parte 1 e parte 2), hoje falarei sobre modelos de avaliação de competências.

O modelo de avaliação mais comum das empresas aplicarem é a baseada na descrição de cargo, aquelas que são feitas anualmente. Isto significa que antes da avaliação em si começar, a empresa faz a descrição de todos os cargos, sendo que mapeia todos os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada um. Quando isto estiver pronto, a empresa simplesmente transforma os CHAs e outros requisitos da descrição do cargo nas questões a serem avaliadas.

avaliação 3

Por que as empresas fazem desta forma?

Porque este é o início de uma gestão baseada em competências. Com os cargos descritos mapeando as competências, eles podem ser utilizados como perfil de uma vaga num processo seletivo, política de remuneração, entre outros. Enfim, este é um outro assunto. Mas com a avaliação feita baseando-se nisso já temos praticamente o LNT (levantamento de necessidade de treinamento) pronto.

Uma avaliação pode ter como foco, por exemplo, avaliar a liderança dos colaboradores. Neste caso o modelo de questionário é totalmente diferente. Por isso vou falar aqui sobre como criar um modelo, independente do foco da avaliação. Ensinar a pescar e não entregar o peixe, certo?

OBJETIVO

Parece besteira, mas não é. Todo questionário deve ter uma BREVE explicação sobre seu objetivo, ou seja, o que será avaliado e como o avaliador deve proceder.

QUESTÕES

Evite questionários longos. Diria que até umas 30 questões é tolerável, se passar disso minha dica é agrupar os tópicos a serem avaliados numa única questão. Exemplo: Ao invés de criar uma questão para cada atitude que você queira avaliar, crie uma questão que avalie as atitudes em geral e crie uma tabela que contemple todas.

OPÇÕES DE RESPOSTA

Todos os livros e pessoas experientes sugerem respostas fechadas, de assinalar. Para complementar, algumas empresas destinam um espaço para comentários. Isto pode ser muito útil na hora de o feedback para os participantes.

Conceitos mais utilizados

Péssimo / Ruim / Bom / Excelente

Abaixo do esperado / Dentro do esperado / Acima do esperado

Não atende / Atende

Dilema do número de opções

Algumas pessoas preferem utilizar opções pares e outras ímpares. O problema (ou vantagem, para alguns) é que com opções ímpares há sempre a coluna do meio. Ou seja, o avaliador pode tender a ficar sempre no mediano, fazendo disto uma forma de evitar comentários negativos ou muito positivos sobre alguém por motivos diversos.

Pessoalmente prefiro opções pares, em geral 4, com exceção para opções que é simplesmente sim ou não.

VALIDAÇÃO DO MODELO DE QUESTIONÁRIO

Valide com os dirigentes ou responsáveis pelo projeto o modelo de questionário que será utilizado. Se possível, peça para outras pessoas darem uma olhada antes, verificando se está fácil de entender. Algumas empresas fazem testes, aplicando modelos diferentes de questionário, testando por exemplo o enunciado e o número de opções de resposta. Se tiver acesso a esta oportunidade, aproveite!

Estou juntando alguns modelos de avaliação, em breve escolho um para colocar aqui como exemplo.

No próximo post falarei sobre a escolha dos avaliadores e suas implicações. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

setembro 24, 2009 at 5:29 pm Deixe um comentário

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Nossa proposta é ter um espaço para trocas de reflexões, tendências e práticas em gestão de pessoas. Participe com comentários e caso queira compartilhar experiências, dicas e textos, envie para o nosso contato na página "Sobre".

As autoras

Maria Carolina Linhares
Formada em psicologia e com 5 pós-graduações bem ecléticas de moda a liderança empresarial, empresária, trabalha na área de consultoria e negócios para RH.
Paula Galvão de Barba
Formada em psicologia, já atuou como consultora de RH e hoje é empresária, trabalhando na área de pesquisas sobre RH e desenvolvendo softwares para esta área.

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