Performance: avaliação de competências – parte 5 (final)

Neste post encerraremos a série de posts sobre avaliação de competências (parte 1, parte 2, parte 3, parte 4), sendo que hoje vou falar sobre a tabulação e aplicação dos resultados.

Após enviar todos os questionários da avaliação para os participantes, recebemos todas as avaliações preenchidas para que sejam contabilizadas.

Tabulação dos dados

Neste ponto acho interessante falar um pouco sobre tecnologia. Já tive a triste experiência de aplicar uma avaliação de competências numa empresa com centenas de colaboradores utilizando apenas planilhas de Excel. Depois de horas intermináveis na frente do computador me questionava se os meus 5 anos de Psicologia estavam sendo aproveitados da melhor forma. Inclusive, vale mencionar este foi um dos momentos impulsionadores para a Kombo tornar-se realidade (A Kombo é uma empresa que desenvolve softwares especializados em RH, da qual sou uma das sócias).

Hoje existem diversos programas que possibilitam que as avaliações de competências sejam feitas de forma automatizada, em que as pessoas respondam pela internet e os dados já venham todos tabulados. Vale a pena fazer um cálculo de quanto tempo você ficará tabulando dados no computador e quanto isto custará para a empresa baseando-se no seu salário versus contratar um desses serviços.

Claro que vou recomendar o software da Kombo (lançaremos o módulo Performance no início de 2010), mas qualquer sistema que dê o digno respeito ao seu tempo está valendo.

Voltando a performance…

A tabulação de dados, quando feita em Excel deve-se ter extrema atenção e cuidado para garantir que os dados inseridos estão corretos, assim como as fórmulas. Todos os pesos pré-definidos – tanto dos avaliadores quanto das questões – devem ser respeitados.

Depois de todos os dados tabulados, chega a parte que considero a mais divertida deste processo: analisar os resultados e investigar como podem ser utilizados.

Aplicação dos resultados

Com os resultados das avaliações em mãos temos material para diversas ações de RH. O primeiro passo é analisá-los como um todo: visualizar como as pessoas em geral se saíram e fazer as interpretações possíveis, passando em seguida para as análises individuais.

É interessante fazer as análises individuais com os líderes dos colaboradores, já os embasando para que eles mesmos passem o feedback. Uma boa prática é dar o feedback estruturado para eles servindo como uma vivência para passarem adiante.

Algumas empresas aproveitam para fazer planos de ação com os colaboradores e cronograma de capacitação, incluindo coaching, cursos e workshops.

Neste momento entramos na área de treinamento, sendo esta uma das áreas que mais se beneficia com as informações derivadas da avaliação de competências.

Algumas empresas fazem também conexão da avaliação com a remuneração, possibilitando aumentos de níveis no plano de cargos e salários para colaboradores que atingirem determinada pontuação.

Estes são apenas alguns exemplos de aplicação dos resultados, sendo que dependendo do negócio da empresa pode-se expandir muito o seu alcance de impacto.

Espero que esta série de posts sobre Performance tenha ajudado a clarear um pouco sobre este processo cada vez mais comum nas empresas.

Até a próxima!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – parte 3 (modelo de avaliação)

Continuando os post sobre Performance (veja aqui parte 1 e parte 2), hoje falarei sobre modelos de avaliação de competências.

O modelo de avaliação mais comum das empresas aplicarem é a baseada na descrição de cargo, aquelas que são feitas anualmente. Isto significa que antes da avaliação em si começar, a empresa faz a descrição de todos os cargos, sendo que mapeia todos os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada um. Quando isto estiver pronto, a empresa simplesmente transforma os CHAs e outros requisitos da descrição do cargo nas questões a serem avaliadas.

Por que as empresas fazem desta forma?

Porque este é o início de uma gestão baseada em competências. Com os cargos descritos mapeando as competências, eles podem ser utilizados como perfil de uma vaga num processo seletivo, política de remuneração, entre outros. Enfim, este é um outro assunto. Mas com a avaliação feita baseando-se nisso já temos praticamente o LNT (levantamento de necessidade de treinamento) pronto.

Uma avaliação pode ter como foco, por exemplo, avaliar a liderança dos colaboradores. Neste caso o modelo de questionário é totalmente diferente. Por isso vou falar aqui sobre como criar um modelo, independente do foco da avaliação. Ensinar a pescar e não entregar o peixe, certo?

OBJETIVO

Parece besteira, mas não é. Todo questionário deve ter uma BREVE explicação sobre seu objetivo, ou seja, o que será avaliado e como o avaliador deve proceder.

QUESTÕES

Evite questionários longos. Diria que até umas 30 questões é tolerável, se passar disso minha dica é agrupar os tópicos a serem avaliados numa única questão. Exemplo: Ao invés de criar uma questão para cada atitude que você queira avaliar, crie uma questão que avalie as atitudes em geral e crie uma tabela que contemple todas.

OPÇÕES DE RESPOSTA

Todos os livros e pessoas experientes sugerem respostas fechadas, de assinalar. Para complementar, algumas empresas destinam um espaço para comentários. Isto pode ser muito útil na hora de o feedback para os participantes.

Conceitos mais utilizados

Péssimo / Ruim / Bom / Excelente

Abaixo do esperado / Dentro do esperado / Acima do esperado

Não atende / Atende

Dilema do número de opções

Algumas pessoas preferem utilizar opções pares e outras ímpares. O problema (ou vantagem, para alguns) é que com opções ímpares há sempre a coluna do meio. Ou seja, o avaliador pode tender a ficar sempre no mediano, fazendo disto uma forma de evitar comentários negativos ou muito positivos sobre alguém por motivos diversos.

Pessoalmente prefiro opções pares, em geral 4, com exceção para opções que é simplesmente sim ou não.

VALIDAÇÃO DO MODELO DE QUESTIONÁRIO

Valide com os dirigentes ou responsáveis pelo projeto o modelo de questionário que será utilizado. Se possível, peça para outras pessoas darem uma olhada antes, verificando se está fácil de entender. Algumas empresas fazem testes, aplicando modelos diferentes de questionário, testando por exemplo o enunciado e o número de opções de resposta. Se tiver acesso a esta oportunidade, aproveite!

Estou juntando alguns modelos de avaliação, em breve escolho um para colocar aqui como exemplo.

No próximo post falarei sobre a escolha dos avaliadores e suas implicações. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – parte 2

Em continuação ao post Performance: avaliação de competências – parte 1, hoje vou falar sobre as decisões a serem tomadas ao se iniciar uma avaliação de competências.OBJETIVO

Qual é o objetivo da avaliação? Várias empresas fazem uma avaliação geral por ano baseando-se na descrição de cargo dos colaboradores com o objetivo de alinhar a performance com a remuneração. Ou seja, ter uma boa pontuação significará um aumento maior no salário.  Esta é uma das inúmeras possibilidades de se aplicar uma avaliação.

Outros exemplos são:

• Mensurar o grau de liderança ou outras competências específicas na empresa como forma de preparação para novos projetos e promoções;
• Avaliar os colaboradores em relação às competências organizacionais (essenciais) da empresa, verificando sua adaptação e alinhamento com o direcionamento da empresa;
• Avaliar o nível de excelência de colaboradores em algum procedimento ou grupo de procedimentos visando certificação ou programa de qualidade.

PARTICIPANTES E PESO

Após ter definido o objetivo da avaliação, deve-se determinar quem vai ser avaliado, quem vai ser avaliador e qual vai ser a importância (peso) de cada um.

Quem vai ser avaliado:

Quem são os colaboradores importantes a serem avaliados? Verifique a lista pelo menos três vezes antes de dar continuidade ao processo, se possível com a ajuda de outra pessoa para não esquecer ninguém.

Quem vai ser avaliador:

Por quem os colaboradores serão avaliados? Aqui existem diversas possibilidades que podemos resumir nos seguintes grupos de avaliadores: líderes, colegas, auto-avaliação, subordinados e contatos externos (cliente e fornecedores). Caso a empresa não tenha feito nenhuma avaliação anteriormente, é aconselhável começar apenas com auto-avaliação e ir aumentando o número de participantes. Isto permite o amadurecimento dos envolvidos tanto em avaliar como em receber feedback.

O peso dos avaliadores:

Ao definir quem serão os avaliadores naturalmente se chega à conclusão que as avaliações precisam ter pesos diferentes. Afinal, quem tem um contato maior com o avaliado e maior responsabilidade na empresa possui maior propriedade ao avaliar.

Normalmente os líderes possuem um peso maior (5, por exemplo), seguido pelos colegas (peso 2, por exemplo). Algumas empresas dão peso 0 (zero) para a auto-avaliação, utilizando-a apenas para comparação, não contabilizando na média final do colaborador.

No caso de incluir contato externos como avaliadores, dependendo do contato do avaliado com eles, o peso pode ser ainda maior que o do seu próprio líder. Fica a cargo do RH em conjunto com os dirigentes definir isto.

Apesar destas etapas parecerem básicas ou simples demais, são passos que devem ser seguidos para evitar complicações futuras no processo. Se um dirigente entendeu que o objetivo da avaliação era um e outro dirigente entendeu diferente, pode ser que você não consiga atender nenhum dos dois e passar por incompetente. O mesmo com a definição de participantes: se alguém que deveria ter sido avaliado não participou da avaliação, compromete todo o processo.

No próximo post falarei sobre modelos de avaliação. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Performance: avaliação de competências – Parte 1

Saber quem são os talentos da empresa é um dos maiores desafios da gestão de pessoas. Para isso existem diversos processos de RH e a avaliação é a mais popular e comprovada de todas.

Nada de “achismos“. Implementar uma avaliação de desempenho tem que ter um método e parâmetros bem definidos para que traga resultados reais para todos os envolvidos.

Por ser um processo mais complexo, vou dividir este assunto em diversos posts. Neste primeiro vou falar um pouco de conceitos e etapas.

CONCEITOS

Quando falamos em saber da Performance de um colaborador, queremos descobrir qual é a sua bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes que pode contribuir para o avanço da empresa. Para facilitar, chamamos esta bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes de competências.

Podemos avaliar as competências de duas formas: focando no potencial que a pessoa tem (competências adquiridas) ou focando nos resultados apresentados pela mesma (competências de entrega). Chamamos estas duas modalidades, respectivamente, de avaliação de competências e avaliação de desempenho. Já fiz um post sobre esta diferença, para ler mais clique aqui.

Nesta série de posts vou ter como foco a avaliação de competências, ou a famosa avaliação 360°.

ETAPAS

Para iniciar a implantação de um programa de avaliação de competências numa empresa é preciso ter a consciência de que isto resultará num impacto na cultura organizacional. Dependendo da realidade de cada empresa a implantação será mais fácil ou mais difícil. Eis algumas perguntas que podem ajudar no direcionamento da estruturação:

• O conceito de competências está difundido pelo menos entre os líderes?
• Já existe cultura de feedback na sua empresa?
• Os cargos estão descritos com as competências mapeadas?
• Os líderes da empresa estão apoiando esta iniciativa?
• Já foi aplicada alguma avaliação no passado? Como foi esta experiência?

Estas questões devem nortear as etapas prévias à avaliação em si, identificando o que precisa ser sensibilizado com a equipe para garantir o sucesso do projeto. Se os líderes não estão capacitados para dar feedback nem a equipe para receber feedback, como você espera trabalhar com os resultados das avaliações?

Um exemplo de etapas ideal de implantação de um programa de avaliação seria:

• Treinamentos de líderes e colaboradores sobre a importância do feedback, competências e objetivos de uma avaliação (cuidados para não avaliar todos muito positivamente, etc). Se possível, fazer treinamento com todos os colaboradores. Caso contrário, escolher os líderes formais e informais.
• Definição com dirigentes das configurações da avaliação: qual questionário utilizar, quem serão os avaliadores, o peso de cada avaliador, período de avaliação, tratamento dos resultados.
• Teste de questionários para encontrar os questionários (se possível).
• Definição e aprovação dos avaliadores.
• Aplicação da avaliação.
• Tratamento dos dados.
• Plano de ação baseado nos resultados.

Em termos gerais, estas são as etapas que devem ser seguidas. Nos próximos posts entrarei em maiores detalhes nisto.

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

Avaliação de desempenho ou avaliação de competências?

Este é um tópico antigo porém que ainda muitas pessoas de RH confudem. Eis os conceitos, basicamente:

Avaliação de competências: mensura o potencial da pessoa, como ela e outros ao seu redor percebem seus conhecimentos, habilidades e atitudes. São as famosas avaliações que podem ser até 360°, ou seja, a pessoa se avalia, os colegas a avaliam, subordinados, líderes, clientes, fornecedores… Enfim, quem tiver contato com a pessoa é potencial participante.

Avaliação de desempenho: mensura a entrega de resultados da pessoa. Uma coisa é ter potencial, outra é fazer acontecer. Dessa forma, as avaliações de desempenho consistem de metas que são cumpridas totalmente ou parcialmente, ou não são cumpridas.

O ideal é a empresa combinar as duas avaliações alinhando com a estratégia da empresa, ou seja, o que é importante ser mensurado? Especialmente se a avaliação está ligada à remuneração. O Balanced Scored Card (BSC) trabalha muito com isso, pois é um tipo de gestão que permite quebrar a estratégia da empresa em planos de ação por setor, chegando até o colaborador.

Para empresas que estão começando com a prática de avaliação o indicado é inserir as mudanças aos poucos para evitar resistências e má interpretação da implantação do projeto.

Algumas empresas começam com avaliação de competências apenas com auto-avaliação e com uma avaliação de desempenho sem nenhum tipo de recompensa. Neste período é válido trabalhar questões como feedback com os líderes e desmistificar a avaliação como uma prova, mas sim coloca-la como uma ferramenta de aprimoramento constante.

Com o tempo, a empresa pode aumentar a complexidade e inserir recompensas nas avaliações. Sempre levando em consideração a maturidade da cultura atual da empresa.

Existem vários modelos de avaliação tanto de competências como de desempenho, sendo que a grande maioria é baseada na descrição de cargo do colaborador. Eis aí um bom tópico para um próximo post: descrição de cargo.

Por enquanto ficamos por aqui! Bom trabalho a todos!

por Paula Galvão de Barba

Veja também outros artigos relacionados:

Performance: avaliação de competências – parte 1, parte 2, parte 3.

Mudança

Em um encontro de desenvolvimento de liderança utilizei uma dinâmica muito bacana, onde juntei três materiais de suporte que complementaram muito bem.

O objetivo era trabalhar o tema Mudança, então pensei na música…

” Como uma onda” ,  juntamente com a técnica de amassar o papel

link para a instruções desta dinâmica

No final utilizei um ppt. com a mesma música e algumas reflexões que deram o fechamento que eu precisava.

Espero que sirva para você também.

Bom trabalho!!!

pos Maria Carolina Linhares

Material sobre mapeamento de competências e cargos e salários

Oi pessoal,

Como anunciei previamente, eu e a Maria Carolina estamos preparando diversos materiais sobre gestão de pessoas. A idéia é termos um material que possa evoluir com as trocas e experiências no dia-a-dia das empresas.

Os dois primeiros que fizemos são sobre Gestão baseada em Competências e Introdução à Cargos e Salários.

Para acessar, eis aqui o link:

http://www.kombo.com.br/materiais-rh/manuais

Procuramos fazer de uma forma bem simples e direta. Espero que gostem, aguardamos o feedback de vocês!

por Paula Galvão de Barba

Nuances da liderança: quais competências dão resultado?

É muito importante sabermos que um gerente precisa de competências como comunicação, tomada de decisão, liderança, comprometimento, entre outras. Mas… qual dessas traz real resultado para a empresa?

No artigo Linking Leadership Development to Performance (Ligando desenvolvimento de liderança à performance), os autores Emery, Sitkin e Siang abordam os resultados da pesquisa da Duke University de uma maneira bem interessante.

A pesquisa mostrou que dois tipos distintos de liderança são fortemente ligados com aumento do faturamento da empresa. São eles:

1. Liderança Motivadora (inspirational em inglês)
2. Liderança Responsável

O primeiro tipo, a Liderança motivadora, inclui:

• Demonstrar otimismo e entusiasmo com os objetivos da empresa;
• Engajar outros colaboradores na visão da empresa;
• Inspirar outros colaboradores para aumentar suas metas.

Já o segundo tipo, a Liderança Responsável, aborda:

• Promover um ambiente  ético;
• Promover um senso de responsabilidade pela empresa como um todo;
• Ajudar outros colaboradores a equilibrar seus interesses e responsabilidades pessoais com interesses e responsabilidades profissionais.

Ambas competências estimulam as pessoas ao redor do líder a produzirem mais de uma forma mais satisfeita. Este é um conteúdo bem interessante para explorar especialmente em treinamentos de liderança.

por Paula Galvão de Barba

Competências essenciais para gerentes de RH

A instituição americana Society for Human Resources Management (SHRM) fez uma pesquisa para saber quais as competências essenciais para líderes de Recursos Humanos. São as seguintes:

1. Conhecimento do negócio, de Recursos Humanos e operações organizacionais;
2. Pensamento e análise crítica estratégica;
3. Gerenciamento de mudanças;
4. Comunicação eficaz;
5. Credibilidade;
6. Orientação para resultados / foco em performance;
7. Comportamento ético;
8. Persuasão / Poder de influência.

De acordo com a pesquisa, gerentes de RH precisam pensar globalmente mas ter a habilidade de converter isso de forma flexível para a necessidade local de cada negócio. É a velha: “Pensar globalmente e agir localmente”.

Outro ponto bem importante mencionado foi a questão ética, que é observada através das ações, decisões e direcionamento de lideranças. Numa pesquisa prévia, 76% dos profissionais entrevistados informaram se sentir preparados ou muito preparados para lidar com situações que poderiam ser anti-éticas nas empresas ou até violar a lei.

“Gerentes de RH bem sucedidos mostram aos executivos que entendem das operações em geral e processos que fazem o negócio acontecer”, disse o presidente da SHRM. E continua: “Igualmente importante é a habilidade para explicar o papel das soluções e questões de capital humano no contexto das operações das empresas, ligando finanças, operações e marketing”.

O nível de atuação dessa instituição é bem interessante. Eles são bem dinâmicos e se utilizam muito da tecnologia para ter dados rapidamente de diversas empresas de RH. Para ter noção, já lançaram resultado de uma pesquisa que mostra o que empresas americanas estão fazendo para previnir a contaminação da gripe suína!

por Paula Galvão

Intuição como um diferencial para os líderes?

No artigo “A intuição como competência gerencial“, o consultor Edson Rodrigues traz que as mudanças no mundo estão acontecendo cada vez mais rápido desde o começo do século e que a intuição é sim uma competência gerencial importantíssima. Tomar decisões “sentindo” no meio de tanta informação, mesmo funcionando na base do erro e acerto, às vezes parece ser positivo para algumas empresas de acordo com o autor.

Como fico em cima do muro com relação á isso, acredito que tanto trabalhar com e sem intuição têm seu valor. Eis as minhas ponderações:

1. Trabalhar sem intuição: Números, gráficos e dados. Realmente algo que falta e muito no RH. É crucial saber – em números – o que funciona e o que não funciona na empresa. Quanto mais comprovado um modelo de negócios ou projeto, maior a probabilidade de dar certo no futuro.

Exemplo: Se eu sei que nos meus últimos processos de seleção para a área de logística demorei mais que o prazo para recrutar candidatos por falta de currículos, é grande a probabilidade que na minha próxima vaga de logística poderei ter problemas com esta etapa. Solução: sabendo destes dados, faço uma ação em conjunto com instituições da área para arrecadar currículos para me preparar para futuras vagas.

2. Trabalhar com intuição: Achismos, tendências e visões. Desmistifico a questão da intuição trazendo um pouco da Psicologia da Criatividade, que coloca que criamos ao reestruturar na nossa mente informações já existentes, de uma forma totalmente nova e inesperada. Assim, não estou falando da intuição de receber uma mensagem do além, mas daquela decisão que às vezes sabemos que temos que tomar mas não sabemos porque.

Exemplo: Devido ao grande número de informações que recebemos atualmente, podemos saber coisas que nem temos consciência. Quem se lembra de tudo que lê todos os dias? Como sabemos ao certo o que isto influencia ou não nossa tomada de decisão? Neste sentido, utilizo o conceito de intuição como muito presente no nosso dia-a-dia. Eu recebo pelo menos 20 emails com informações de RH diariamente. Existem métodos e resultados que sei por algum motivo que funcionam, não me pergunte como, simplesmente sei.

Como tudo, o equilíbrio é fundamental. Os número são importantes mas acredito ser tão importante estarmos antenados com o nosso sentir. Se sentirmos dentro de nós alguma dúvida ao tomarmos uma decisão, vale a pena investigarmos melhor as variáveis envolvidas. Será que não vimos em algum lugar alguma informação que esteja nos contradizendo? Vale à pena a reflexão.

por Paula Galvão