Performance: avaliação de competências – parte 2

setembro 18, 2009 at 8:00 am Deixe um comentário

Em continuação ao post Performance: avaliação de competências – parte 1, hoje vou falar sobre as decisões a serem tomadas ao se iniciar uma avaliação de competências.avaliação 2OBJETIVO

Qual é o objetivo da avaliação? Várias empresas fazem uma avaliação geral por ano baseando-se na descrição de cargo dos colaboradores com o objetivo de alinhar a performance com a remuneração. Ou seja, ter uma boa pontuação significará um aumento maior no salário.  Esta é uma das inúmeras possibilidades de se aplicar uma avaliação.

Outros exemplos são:

  • Mensurar o grau de liderança ou outras competências específicas na empresa como forma de preparação para novos projetos e promoções;
  • Avaliar os colaboradores em relação às competências organizacionais (essenciais) da empresa, verificando sua adaptação e alinhamento com o direcionamento da empresa;
  • Avaliar o nível de excelência de colaboradores em algum procedimento ou grupo de procedimentos visando certificação ou programa de qualidade.

PARTICIPANTES E PESO

Após ter definido o objetivo da avaliação, deve-se determinar quem vai ser avaliado, quem vai ser avaliador e qual vai ser a importância (peso) de cada um.

Quem vai ser avaliado:

Quem são os colaboradores importantes a serem avaliados? Verifique a lista pelo menos três vezes antes de dar continuidade ao processo, se possível com a ajuda de outra pessoa para não esquecer ninguém.

Quem vai ser avaliador:

Por quem os colaboradores serão avaliados? Aqui existem diversas possibilidades que podemos resumir nos seguintes grupos de avaliadores: líderes, colegas, auto-avaliação, subordinados e contatos externos (cliente e fornecedores). Caso a empresa não tenha feito nenhuma avaliação anteriormente, é aconselhável começar apenas com auto-avaliação e ir aumentando o número de participantes. Isto permite o amadurecimento dos envolvidos tanto em avaliar como em receber feedback.

O peso dos avaliadores:

Ao definir quem serão os avaliadores naturalmente se chega à conclusão que as avaliações precisam ter pesos diferentes. Afinal, quem tem um contato maior com o avaliado e maior responsabilidade na empresa possui maior propriedade ao avaliar.

Normalmente os líderes possuem um peso maior (5, por exemplo), seguido pelos colegas (peso 2, por exemplo). Algumas empresas dão peso 0 (zero) para a auto-avaliação, utilizando-a apenas para comparação, não contabilizando na média final do colaborador.

No caso de incluir contato externos como avaliadores, dependendo do contato do avaliado com eles, o peso pode ser ainda maior que o do seu próprio líder. Fica a cargo do RH em conjunto com os dirigentes definir isto.

Apesar destas etapas parecerem básicas ou simples demais, são passos que devem ser seguidos para evitar complicações futuras no processo. Se um dirigente entendeu que o objetivo da avaliação era um e outro dirigente entendeu diferente, pode ser que você não consiga atender nenhum dos dois e passar por incompetente. O mesmo com a definição de participantes: se alguém que deveria ter sido avaliado não participou da avaliação, compromete todo o processo.

No próximo post falarei sobre modelos de avaliação. Até mais!

por Paula Galvão de Barba

Veja aqui os outros posts desta série: Parte 1, Parte 2, Parte 3, Parte 4, Parte 5.

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Formada em psicologia e com 5 pós-graduações bem ecléticas de moda a liderança empresarial, empresária, trabalha na área de consultoria e negócios para RH.
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Formada em psicologia, já atuou como consultora de RH e hoje é empresária, trabalhando na área de pesquisas sobre RH e desenvolvendo softwares para esta área.

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